استراتژی به عنوان معاملات

سه مورد از کتابهای گسترده در مورد تجزیه و تحلیل رقابتی در دهه 1980 استراتژی رقابتی مایکل پورتر ، مزیت رقابتی و مزیت رقابتی ملل بود. در کتابهای مختلف خود ، پورتر سه استراتژی عمومی را تدوین کرد که به گفته وی ، می توان به صورت مجزا یا در ترکیب برای ایجاد یک موقعیت قابل دفاع و برای بهتر از رقبا استفاده کرد ، خواه در یک صنعت باشد و چه در سراسر کشورها. این استراتژی ها (1) رهبری کلی هزینه ، (2) تمایز و (3) بر روی یک طاقچه خاص بازار است.

رهبری هزینه ، تمایز و دامنه

این استراتژی ها به صورت عمومی خوانده می شوند زیرا می توانند در هر اندازه یا شکل تجارت اعمال شوند. ما از آنها به عنوان استراتژی های تجارت یاد می کنیم زیرا پورتر استدلال می کند که یک شرکت باید یک استراتژی را در آغوش بگیرد یا خطر نداشته باشد که اصلاً استراتژی نداشته باشد. به طور کلی هزینه پایین تر یا رهبری هزینه به استراتژی اشاره دارد که در آن مزیت رقابتی یک شرکت بر اساس شرط بندی است که می تواند محصولات را با کارآمدتر از رقبا توسعه ، تولید و توزیع کند. تمایز به مزیت رقابتی مبتنی بر محصولات یا خدمات برتر اشاره دارد. برتری ناشی از عواملی غیر از کم هزینه ، مانند خدمات به مشتری ، کیفیت محصول یا سبک منحصر به فرد است. برای اینکه این استراتژی ها را در متن قرار دهید ، ممکن است در مورد وال مارت به عنوان پیگیری یک استراتژی رهبری هزینه و هارلی دیویدسون به عنوان دنبال یک استراتژی تمایز فکر کنید.

پورتر نشان می دهد که یکی دیگر از عوامل مؤثر بر موقعیت رقابتی یک شرکت ، دامنه رقابتی آن است. دامنه رقابتی وسعت بازار هدف یک شرکت را تعریف می کند. یک شرکت می تواند دامنه رقابتی گسترده (بازار انبوه) یا دامنه رقابتی باریک (بازار طاقچه) داشته باشد. یک شرکت پیروی از استراتژی تمرکز بر تأمین نیازهای تخصصی مشتریان خود متمرکز است. محصولات و خدمات را می توان برای تأمین نیازهای خریداران طراحی کرد. یک رویکرد برای تمرکز ، خدمت به خریداران صنعتی یا مصرف کنندگان است اما نه هر دو.

شرکت هایی که از یک استراتژی تمرکز باریک استفاده می کنند همچنین می توانند تبلیغات و تلاش های تبلیغاتی را به یک طاقچه خاص بازار متناسب کنند. بسیاری از فروشندگان خودرو تبلیغ می کنند که آنها بزرگترین فروشنده حجم برای یک منطقه جغرافیایی خاص هستند. سایر فروشندگان خودرو تبلیغ می کنند که بالاترین نمرات رضایت مشتری را در بازار تعریف شده خود یا بیشترین جوایز برای بخش خدمات خود دارند.

استراتژی تمایز دیگر طراحی محصولات به طور خاص برای مشتری است. چنین سفارشی سازی ممکن است از طراحی جداگانه یک محصول برای یک مشتری واحد تا ارائه منویی باشد که مشتریان می توانند گزینه های محصول نهایی را انتخاب کنند. لباس های خیاطی و خانه های ساخته شده سفارشی شامل مشتری در کلیه جنبه های تولید ، از طراحی محصول تا پذیرش نهایی و ورود مشتری در کلیه تصمیمات کلیدی است. با این حال ، ارائه چنین توجه فردی به مشتریان ممکن است برای شرکتهای دارای جهت گیری گسترده در صنعت امکان پذیر نباشد. در انتهای دیگر مقیاس سفارشی سازی ، مشتریانی که یک ماشین جدید را خریداری می کنند ، حتی در دسته قیمت بودجه ، اغلب می توانند نه تنها رنگ های بیرونی و داخلی بلکه لوازم جانبی مانند ناوبری ، قفسه های پشت بام و لاستیک های به روز شده را انتخاب کنند.

یک سازمان با قرار دادن خود در محدوده گسترده یا دامنه باریک و یک استراتژی کم هزینه یا استراتژی تمایز ، در یکی از استراتژی های رقابتی عمومی زیر قرار می گیرد: رهبری هزینه ، تمرکز هزینه ، تمایز و تمایز متمرکز.

مثال 5. 2 دامنه گسترده

آمازون ، خرده فروش آنلاین ، به دلیل طیف گسترده ای از محصولات محصول و محصولات کم هزینه ، رقابت با آنها دشوار است. آمازون تقریباً هر چیزی را که شخص می تواند از پوشاک ، الکترونیک و محصولات اداری بخواهد داشته باشد. اگر شخصی انتخاب محصول را بخواهد ، در آمازون خرید می کند. شرکت هایی مانند Rent the Runway مجبور می شوند در انتخاب و دامنه رقابت نکنند ، بلکه با استفاده از یک استراتژی سطح تجاری دیگر.

مثال 5. 3 محدوده باریک

NVIDIA به دلیل تولید برخی از بهترین کارتهای پردازش گرافیک (GPU) در صنعت الکترونیک مصرفی شناخته شده است. سهم بازار آن نیز در صنعت بالاترین است. اکنون ، بسیاری از رایانه های شخصی با کارت گرافیک NVIDIA نصب شده اند. Nvidia با تمرکز تنگ روی GPU ، به جای دسته بزرگتر CPU یا حتی الکترونیک مصرفی ، یک طاقچه را برای خود حک کرده است که به آن اجازه داده است بدون اینکه به طور گسترده تر با بنگاه های بسیار بزرگتر رقابت کند ، به یک نیروی مسلط تبدیل شود.

منبع: موشک ، کاغذ ، بازی PC Shotgun ، بهترین کارت گرافیک 2019: GPU های برتر ، Shuang Liang ، 2019sp

رهبری هزینه/کم هزینه

رهبری هزینه یک استراتژی بازار کم هزینه است. شرکت هایی که این نوع استراتژی را دنبال می کنند باید به ویژه در کارهای مهندسی ، عملیات تولید و توزیع فیزیکی کارآمد باشند. آنها همچنین باید بتوانند هزینه های بازاریابی و تحقیق و توسعه (R& D) را به حداقل برسانند. یک رهبر کم هزینه می تواند سهم قابل توجهی در بازار کسب کند و این امکان را برای تهیه موقعیت قدرتمندتر نسبت به تأمین کنندگان و رقبا فراهم کند. یک شرکت با استفاده از این استراتژی از قیمت محصول به عنوان حاشیه اصلی رقابتی خود استفاده می کند و هزینه خود را به حداقل می رساند تا بتواند یک محصول قابل قبول را با کمترین قیمت ممکن فراهم کند و در عین حال حاشیه مثبت را حفظ کند. این استراتژی به ویژه برای سازمانهایی در صنایع که امکان تمایز محصول محدود وجود دارد و در آنجا خریداران نسبت به کالاها و محصولات یا خدمات مشابه بسیار حساس هستند ، مؤثر است.

رهبری هزینه کلی بدون مشکلات احتمالی نیست. دو یا چند بنگاه که برای رهبری هزینه رقابت می کنند ممکن است در جنگ قیمت (مسابقه ای به پایین) شرکت کنند که سود را به سطح بسیار پایین سوق می دهد. در حالت ایده آل ، یک شرکت با استفاده از یک استراتژی رهبری هزینه ، مزیتی را ایجاد می کند که دیگران به راحتی نمی توانند کپی کنند. رهبران هزینه همچنین باید سرمایه گذاری خود را در تجهیزات پیشرفته حفظ کنند یا با ورود احتمالی رقبای مقرون به صرفه تر روبرو شوند. تغییرات اساسی در فناوری ممکن است فرآیندهای تولید را به طرز چشمگیری تغییر دهد به طوری که سرمایه گذاری های قبلی در فناوری تولید دیگر سودمند نیستند. سرانجام ، بنگاهها ممکن است چنان نگران حفظ هزینه های کم باشند که از تغییرات مورد نیاز در محصول ، تولید یا بازاریابی غافل شوند.

استراتژی رهبری هزینه ممکن است در یک محیط پویا دشوارتر باشد زیرا برخی از هزینه هایی که بنگاه ها به دنبال به حداقل رساندن آن هستند ، هزینه های تحقیق و توسعه یا هزینه های تحقیقات بازاریابی هستند-به هر حال ممکن است شرکت برای تحمل رقابت نیاز داشته باشد.

مثال 5. 4 رهبری هزینه گسترده

سه نمونه مربوط به خدمات مسکن هزینه مسطح ، نوسازی خانه کوکی برش و خدمات تغییر نفت ، تصویری از رهبری هزینه های گسترده را به عنوان یک استراتژی در سطح تجارت ارائه می دهد. این سه شرکت با شناسایی فعالیت اصلی خدمت در این صنایع مختلف ، بزرگترین بخش بازار را هدف قرار داده اند ، هزینه ارائه خدمات و قیمت مرتبط با آن را کاهش داده و سودآوری را از طریق حاشیه ناخالص کوچک و حجم واحد بالا پیدا کرده اند.

منبع: کرون مشاغل کوچک ، نمونه هایی از بازاریابی رهبری و استراتژی ، چارلز N. هاچ ، 2019sp

کم هزینه متمرکز

یک استراتژی تمرکز هزینه یک استراتژی بازار کم هزینه و کاملاً متمرکز است. شرکت هایی که از این استراتژی استفاده می کنند ممکن است روی یک بخش خریدار خاص یا یک بخش جغرافیایی خاص متمرکز شوند و باید یک بازار طاقچه را پیدا کنند که بخواهد یا به یک محصول کارآمد نیاز داشته باشد و مایل است برای پرداخت قیمت پایین تر از محصول ، از اضافی خودداری کند. با ارائه خدمات کم یا بدون خدمات ، ارائه یک روش کم هزینه برای توزیع یا تولید یک محصول بدون فشار ، می توان هزینه های یک شرکت را کاهش داد.

مثال 5. 5 رهبری هزینه باریک

تفکیک

یک استراتژی تمایز شامل بازاریابی یک محصول منحصر به فرد در یک بازار است. از آنجا که این نوع استراتژی شامل یک محصول منحصر به فرد است ، قیمت عامل مهم نیست. در حقیقت ، ممکن است مصرف کنندگان مایل به پرداخت قیمت بالایی برای محصولی باشند که آنها متفاوت می دانند. تفاوت محصول ممکن است براساس طراحی محصول ، روش توزیع یا هر جنبه ای از محصول (غیر از قیمت) باشد که برای مصرف کننده قابل توجه است. شرکتی که این استراتژی را انتخاب می کند باید محصولی را که به اندازه کافی متفاوت از محصولات رقبا درک می شود ، توسعه داده و حفظ کند تا قیمت درخواست را تضمین کند.

مثال 5. 6 تمایز گسترده

مثال 5. 7 تمایز باریک

مطالعات متعددی نشان داده اند که یک استراتژی تمایز بیشتر از یک استراتژی رهبری هزینه ، سود بیشتری کسب می کند ، زیرا تمایز موانع ورود قوی تری ایجاد می کند. با این حال ، یک استراتژی رهبری هزینه به احتمال زیاد باعث افزایش سهم بازار می شود.

مثال 5. 8 با استفاده از برند برای تمایز

افزایش سهم بازار ، وفاداری برند و اعتماد مصرف کننده برای حفظ و افزایش سودآوری یکپارچه است. نایک نمونه ای از شرکتی است که از طریق شخصی سازی محصول ، برنامه های وفاداری و تجربیات پیشرفته خرید خرده فروشی ، مبلغ قابل توجهی پول و منابع را برای توسعه ارتباطات محکم با مشتریان خود سرمایه گذاری می کند. نایک همچنین برند خود را از طریق ابتکارات وکالت متمایز می کند ، که اخیراً از طریق حماسه کالین کافرنیک در NFL از عدالت اجتماعی حمایت می کند. این استراتژی تمایز برند به دلایل دیگری غیر از تخصص در کفش و لباس ورزشی ، به مشتریان متوسل می شود.

تمایز متمرکز

یک استراتژی تمایز-تمرکز ، بازاریابی یک محصول متمایز به یک بازار باریک است که اغلب شامل یک محصول منحصر به فرد و یک بازار منحصر به فرد است. این استراتژی برای شرکتی که می تواند مصرف کنندگان را متقاعد کند که تمرکز باریک آن به آن اجازه می دهد کالاها و خدمات بهتری نسبت به رقبای خود ارائه دهد ، قابل استفاده است.

مثال 5. 9 محصول برچسب خصوصی

آمازون اکنون در حال یافتن راه های جدیدی برای جذب مصرف کنندگان بالقوه است. با فروشگاه های خرده فروشی جدید ، آمازون اکنون راهی جدید برای تجربه محصولات برچسب خصوصی خود به مشتریان ارائه می دهد. اگرچه خرید با آمازون و خرید محصولات برچسب خصوصی آنها برای مشتریان فعلی چیزی خارجی نیست ، ایده این که بتوانید این محصولات را نگه دارید ، احساس کنید و امتحان کنید چیزی است که مشتریان مایل به شرکت در آن هستند. به عنوان مثال ، WAG ، سگ برچسب خصوصی آمازونغذا در این فروشگاه های جدید در کنار بررسی های محبوب نمایش داده می شود تا تجربه منسجم را به مشتری ارائه دهد.

تمایز به یک شرکت اجازه نمی دهد تا هزینه ها را نادیده بگیرد. این امر باعث می شود محصولات یک شرکت نسبت به فشارهای رقبا حساسیت کمتری داشته باشند زیرا مشتریان این محصول را منحصر به فرد می دانند و مایل به پرداخت هزینه اضافی برای داشتن این محصول با ویژگی های مطلوب هستند. تمایز را می توان از طریق ویژگی های محصول واقعی یا از طریق تبلیغاتی حاصل کرد که باعث می شود مشتری درک کند که محصول بی نظیر است.

تمایز ممکن است منجر به وفاداری به برند مشتری شود و منجر به کاهش کشش قیمت شود. همچنین ممکن است منجر به حاشیه سود بالاتر شود و نیاز به تولید کننده کم هزینه را کاهش دهد. از آنجا که مشتریان این محصول را با محصولات رقیب متفاوت می دانند و از ویژگی های محصول استفاده می کنند ، مشتریان مایل به پرداخت حق بیمه برای این ویژگی ها هستند. تا زمانی که شرکت بتواند قیمت فروش را بیش از هزینه حاشیه ای برای افزودن ویژگی ها افزایش دهد ، حاشیه سود افزایش می یابد. بنگاهها باید بتوانند هزینه بیشتری را برای محصول متمایز خود شارژ کنند تا اینکه هزینه آنها را متمایز کند ، وگرنه بهتر است محصولات عمومی و تمایز نیافته را بهتر کنند. بنگاهها باید نسبت به اختلاف هزینه حساس باشند. آنها باید با دقت هزینه های افزایشی تمایز محصول خود را رصد کنند و اطمینان حاصل کنند که تفاوت در قیمت منعکس شده است.

مثال 5. 10 موفقیت ارائه دهنده بهترین هزینه

شرکت هواپیمایی Southwest Airlines اقدامات کاهش هزینه را با تمایز ترکیب کرده است. این شرکت با عدم اختصاص صندلی و از بین بردن وعده های غذایی در هواپیماهای خود توانسته است هزینه ها را کاهش دهد. همچنین توانسته است در تبلیغات خود تبلیغ کند که کرایه های آن به حدی کم است که کیسه های چک شده پرواز می کنند ، بر خلاف هزینه هایی که رقبا مانند آمریکایی و یونایتد برای چمدان های چک شده شارژ می شوند. استراتژی کم کرایه ای سازگار Southwest تعداد قابل توجهی از مسافران را به خود جلب کرده است و به شرکت هواپیمایی اجازه می دهد تا موفق شود.

بنگاه هایی که یک استراتژی تمایز را دنبال می کنند در برابر تهدیدات رقابتی مختلف نسبت به شرکت هایی که یک استراتژی رهبری هزینه را دنبال می کنند ، آسیب پذیر هستند. مشتریان ممکن است ویژگی ها ، خدمات یا تصویر را برای پس انداز هزینه فدا کنند. مشتریان حساس به قیمت ممکن است مایل باشند از ویژگی های مطلوب به نفع یک گزینه جایگزین کم هزینه تر استفاده کنند. این را می توان در رشد محبوبیت مارک های فروشگاه و برچسب های خصوصی مشاهده کرد. غالباً ، همان بنگاه هایی که محصولات مارک تجاری تولید می کنند ، محصولات برچسب خصوصی را تولید می کنند. این دو محصول ممکن است از نظر جسمی یکسان باشند ، اما فروشگاه ها قادر به فروش محصولات برچسب خصوصی با قیمت پایین تر هستند زیرا برای تمایز محصول برچسب خصوصی ، پول بسیار کمی در تبلیغات قرار داده شده است.

تقلید همچنین ممکن است تفاوتهای درک شده بین محصولات را کاهش دهد وقتی رقبا از ویژگی های محصول کپی می کند. بنابراین ، برای اینکه شرکت ها بتوانند هزینه تحقیقات بازاریابی یا تحقیق و توسعه را بازیابی کنند ، ممکن است نیاز به اضافه کردن یک ویژگی محصول داشته باشند که به راحتی توسط یک رقیب کپی نشود.

خطر نهایی برای شرکت هایی که یک استراتژی تمایز را دنبال می کنند ، تغییر سلیقه مصرف کننده است. ویژگی ای که مشتریان دوست دارند و در مورد یک محصول امسال جذاب هستند ممکن است این محصول را در سال آینده محبوب نکند. تغییر در سلیقه مشتری به ویژه در صنعت مد آشکار است. به عنوان مثال ، اگرچه چوگان رالف لورن یک مارک پوشاک بسیار موفق بوده است ، اما برخی از مصرف کنندگان جوان به تامی هیلفیگر و سایر مارک های جوانان گرا تغییر یافته اند.

به دلایل مختلف ، از جمله تفاوت بین استراتژی های مورد نظر در نظر گرفته شده در بخش قبلی ، هیچ یک از این استراتژی های رقابتی برای دستیابی به موفقیت تضمین نشده است. برخی از شرکت هایی که با موفقیت یکی از استراتژی های عمومی پورتر را اجرا کرده اند ، دریافتند که آنها نمی توانند این استراتژی را حفظ کنند. چندین خطرات مرتبط با این استراتژی ها بر اساس شرایط تکامل یافته بازار (درک خریدار ، رقبا و غیره) است.

موقعیت های متلاشی یا در وسط گیر کرده اید؟

آیا می توان فرم های مزیت رقابتی را ترکیب کرد؟یعنی آیا می توان استراتژی های محکم و محکم را به گونه ای که همزمان رهبر کم هزینه و یک تمایز دهنده باشد؟پورتر ادعا می کند که یک استراتژی موفق نیاز به یک شرکت دارد تا موقعیت بازار را به طرز تهاجمی به دست آورد و استراتژی های مختلف شامل رویکردهای کاملاً متفاوتی برای رقابت و فعالیت در تجارت است. برخی از تحقیقات نشان می دهد که استراتژی های پیچیده-همچنین به عنوان بهترین استراتژی ارائه دهنده هزینه شناخته می شوند-دستور العمل سودآوری زیر متوسط در مقایسه با صنعت است. پورتر همچنین استدلال می کند که استراتژی های راه اندازی نشانگر این است که مدیران شرکت در مورد تجارت و استراتژی آن انتخاب های لازم را انجام نداده اند. یک استراتژی پیچیده ممکن است برای شرکتهای محدوده باریک که در گذشته موفق بوده اند ، خطرناک باشد ، اما سپس شروع به غفلت از تمرکز آنها می کند.

مثال 5. 11 در وسط گیر کرده است

سازمانی که یک استراتژی تمایز را دنبال می کند با ارائه محصولات یا خدماتی که از طریق رقبای ارائه شده از طریق طراحی ، تصویر برند ، فناوری ، ویژگی ها یا خدمات به مشتری ارائه می شود ، از مزیت رقابتی استفاده می کند. از طرف دیگر ، سازمانی که یک استراتژی رهبری هزینه را دنبال می کند ، سعی می کند بر اساس ارائه دهنده کم هزینه یک محصول یا خدمات ، مزیت رقابتی کسب کند. بودن "همه چیز برای همه مردم" می تواند به معنای "گیر شدن در وسط" باشد و هیچ مزیت رقابتی مشخصی ندارد. تفاوت بین "گیر بودن در وسط" و پیگیری موفقیت آمیز استراتژی ارائه دهنده هزینه بهترین هزینه بحث و گفتگو است. اگرچه پورتر خطرات عدم موفقیت در کنترل هزینه یا تمایز را توصیف می کند ، اما برخی از بنگاهها توانسته اند با استفاده از استراتژی های ترکیبی موفق شوند و تحقیقات نشان می دهد که ، در برخی موارد محدود ، می توان ضمن حفظ محصول متمایز ، رهبر هزینه بود.

برخی از صنایع در واقع ممکن است خواستار چنین استراتژی های ترکیبی شوند. روندها حاکی از آن است که محیط های بسیار پیچیده از تجملات انتخاب منحصراً یک استراتژی نسبت به دیگری برخوردار نیستند. صنعت بیمارستان ممکن است نمایانگر چنین محیطی باشد ، زیرا بیمارستان ها باید در جبهه های مختلفی به رقابت بپردازند. استراتژی های ترکیبی (یعنی پیچیده تر) هم برای رقابت با موفقیت هم امکان پذیر است و هم لازم است. به عنوان مثال ، بازپرداخت به گروه های مرتبط با تشخیص ، و کاهش مداوم سقف های بازپرداخت ، بیمارستان ها را وادار کرده است که بر اساس هزینه به رقابت بپردازند. در عین حال ، بسیاری از آنها برای موقعیت با تمایز بر اساس ویژگی هایی مانند فناوری و اتاق های زایمان ، برای موقعیت یابند. بنابراین ، بسیاری از بیمارستان ها ممکن است نیاز به اتخاذ نوعی استراتژی ترکیبی برای رقابت با موفقیت داشته باشند.[1]

1. Walters ، B. A. ، & Bhuian ، S. (2004). جذب و عملکرد پیچیدگی: تجزیه و تحلیل ساختاری بیمارستانهای مراقبت حاد. مجله مدیریت ، 30 ، 97 121.↵