اجرای استراتژیک: بیش از اجرای استراتژی فقط

اجرای استراتژیک یک ماده اصلی تجارت مدرن است: هنگامی که یک سازمان استراتژی را برای تحقق اهداف خود ایجاد کند ، اجرای مرحله بعدی برای اجرای موفقیت آمیز است. در اصل ، مرحله اجرای چگونگی برنامه ریزی یک شرکت برای دستیابی به اهداف خود را تشریح می کند. نظریه های تجاری و چارچوب ها به راهنمایی فرمولاسیون استراتژیک ، اجرای و اجرای کمک می کنند. در این مقاله ، اجرای استراتژیک و چگونگی تفاوت آن با سایر تاکتیک های استراتژی توضیح داده شده است. شما در مورد مراحل و مشکلات کلیدی یاد خواهید گرفت ، برخی از نمونه ها را مرور کنید و بینش متخصص را بدست آورید.

اجرای استراتژیک چیست؟

تعاریف بیشماری از اجرای استراتژیک در وب وجود دارد ، از جمله موارد زیر:

فرهنگ لغت تجاری: فعالیتی که براساس یک برنامه برای دستیابی به یک هدف کلی انجام می شود. به عنوان مثال ، اجرای استراتژیک در یک زمینه تجاری ممکن است شامل توسعه و سپس اجرای یک برنامه بازاریابی جدید برای کمک به افزایش فروش محصولات شرکت به مصرف کنندگان باشد.

The Houston Chronicle: فرایندی که برنامه ها و استراتژی ها را برای دستیابی به اهداف عملی می کند. یک برنامه استراتژیک یک سند کتبی است که برنامه های تجارت را برای رسیدن به اهداف ارائه می دهد ، اما بدون اجرای استراتژیک فراموش می شود. این اجرای باعث می شود برنامه های شرکت اتفاق بیفتد.

Onstrategy: فرایندی که برای دستیابی به اهداف و اهداف استراتژیک ، استراتژی ها و برنامه ها را به اقدامات تبدیل می کند.

آنچه این و تعاریف دیگر مشترک است این است که آنها در مورد تبدیل یک برنامه نظری (در مورد جهت سازمان) به کارهای قابل کنترل که اعضای تیم می توانند برای دستیابی به اهداف اعلام شده انجام دهند ، بحث می کنند.

هنگامی که یک سازمان یک استراتژی ایجاد کرد ، باید اجرا شود و سپس اجرا شود. در اینجا مراحل سطح بالا در اجرای استراتژیک (که بعداً با جزئیات در مورد آن صحبت خواهیم کرد) آورده شده است:

• برقراری ارتباط
• ابتکارات را با استراتژی تراز کنید
• کارمندان و ذینفعان خارج از کشور را درگیر کنید
• تخصیص منابع
• تنظیمات ساختاری انجام دهید
• ارزیابی های استراتژیک ایجاد کنید

اجرای استراتژی در مقابل اجرای استراتژیک

این که آیا بین اجرای استراتژی و اجرای استراتژیک تفاوت وجود دارد یا خیر ، بستگی به این دارد که از چه کسی می پرسید.

Ray Mckenzie، بنیانگذار و مدیر عامل Red Beach Advisors، می گوید: «پیاده سازی استراتژی یک چتر بزرگ تر، یا یک دیدگاه کل نگر از آنچه قرار است اتفاق بیفتد است، و به محصولات و قیمت ها و نحوه عملکرد ما به عنوان یک تجارت نگاه می کند. پیاده سازی استراتژیک برنامه ای برای اجرای یک هدف خاص است: به عنوان مثال، اگر نرم افزاری داشته باشم که می خواهم ظرف سه ماه آن را نصب کنم. یک سناریو ممکن است این باشد که اگر می خواهید نرم افزار CRM را در سازمان خود ادغام کنید، باید مراحل اجرای یکپارچه سازی را شناسایی کنید.

لوید بیرد، استاد مدعو جان ام. هانتسمن در دانشگاه ایالتی یوتا است. او در مورد تفاوت بین این دو عبارت، می گوید: «بستگی به این دارد که با چه سازمان یا شرکتی صحبت می کنید.»

در این مقاله، اجرای استراتژی و اجرای استراتژیک را مترادف می دانیم.

استراتژیک شدن

همانطور که سازمان ها تکامل می یابند، آنها اغلب از یک سبک عملیاتی واکنشی به پیشگیرانه تغییر می کنند. در این مرحله است که یک سازمان برنامه ریزی استراتژیک را آغاز می کند که منجر به اجرای استراتژیک می شود.

تدوین، اجرا و اجرا

تدوین استراتژی (همچنین به عنوان برنامه ریزی شناخته می شود)، اجرا و اجرا در هم تنیده شده اند، اما هر کدام از هم مجزا هستند. فرمول بندی ایجاد چارچوبی است که تصمیمات را هدایت می کند. پیاده سازی، آماده سازی و قرار دادن عناصر استراتژی است. اجرا، تصمیمات اتخاذ شده و فعالیت های انجام شده در سراسر شرکت، با هدف دستیابی به اهداف مشخص شده در استراتژی است.

به عنوان مثال، تصور کنید که مربی یک تیم فوتبال در شرایط بحرانی 4 و 1 هستید. در این مورد، اصطلاحات به صورت زیر عمل می کنند:

• فرمول بندی: شما یک نمایشنامه را از کتاب بازی خود انتخاب می کنید، با این هدف که اولین نمایشنامه را به دست آورید.
• پیاده سازی: بازیکنان همانطور که در بازی انتخابی مشخص شده است، خود را در زمین قرار می دهند، و شما بهترین مهاجمان را در جلو و قوی ترین ها را در پشت زمین قرار می دهید.
• اجرا: توپ کوبیده می شود، بازیکنان خط همتایان دفاعی خود را به عقب می برند، و اگر همه چیز خوب پیش برود، زمین را به اندازه ای باز می کنند که وقتی بازیکن به عقب دست می دهد، بتواند برای اولین بار آن را از روی خط درگیری حرکت دهد.

Smartsheet الگوهای زیادی را برای کمک به فرمول بندی استراتژیک ارائه می کند.

تفکر در مورد اجرای استراتژیک

نویسنده دونالد سی همبریک و آلبرت A. کانلا ، جونیور ، در اجرای استراتژی مقاله خود به عنوان ماده و فروش ، اظهار داشت: "... اجرای باید در طی فرآیند فرمولاسیون در نظر گرفته شود ، نه بعداً ، وقتی ممکن است خیلی دیر شود."آنها ادامه می دهند ، "استراتژیست نمی تواند در هنگام ایجاد استراتژی ، هر مرحله عملی را خنثی کند ، و نه ... حتی باید این کار را انجام داد. با این حال ، او باید این توانایی را داشته باشد که به پیشبرد موانع اجرای اصلی بپردازد و بپرسد ، "آیا این استراتژی قابل اجرا است؟"

استراتژی شرکت و استراتژی واحد تجاری

مدیران استراتژی شرکتی را ایجاد می کنند ، که خطوط تجارت شرکت را تعیین می کند. همچنین به چگونگی همکاری واحدهای تجاری برای افزایش کارآیی می پردازد. استراتژی واحد تجاری توسط رهبر هر واحد ایجاد می شود و در مورد نحوه عملکرد استراتژی شرکت ها می چرخد. به عبارت دیگر ، استراتژی شرکت ها تعیین می کند که چه اتفاقی می افتد ، و استراتژی واحد تجاری نحوه وقوع آن را تعیین می کند.

برای تراز کردن استراتژی های واحد شرکت و تجارت ، مدیران باید توسعه استراتژی های واحد تجاری را که هر دو به اهداف استراتژی شرکت کمک می کنند و به وضعیت رقابتی آنها ، اعم از جغرافیایی و کاربردی پاسخ دهند ، تشویق کنند.

در مقاله ای در سال 1984 با عنوان استراتژی واحد تجاری ، ویژگی های مدیریتی و اثربخشی واحد تجارت در اجرای استراتژی ، نویسندگان آنیل K. گوپتا و V. Govindarajan توضیح می دهند ، "عملکرد مطلق یک نهاد تجاری نه تنها به اثربخشی سازمان داخلی آن در آن بستگی دارداجرای استراتژی منتخب ، بلکه در مورد ویژگی های صنعت و انتخاب خود استراتژی. "

نکات برتر برای کمک به شما در صرفه جویی در وقت و هزینه در پروژه بعدی خود.

پنج روش برای کاهش تأخیر در پروژه و افزایش درآمد را کشف کنید تا بتوانید موانع موفقیت PMO را از بین ببرید و اطمینان حاصل کنید که پروژه های شما در مسیر است.

چرا اجرای مهم است؟

مدیران استراتژی را که واحدهای تجاری اجرا می کنند ، تدوین می کنند. با این حال ، اجرای نیاز به مشارکت کل سازمان دارد ، بنابراین اجرای آن به همان اندازه مهم است - اگر نه بیشتر - از خود استراتژی. به عنوان مثال ، شما می توانید بذر بخرید و آنها را با هدف سرو یک سالاد خانگی هر شب هنگام شام در باغ خود کاشت کنید ، اما این تضمین نمی کند که به هدف خود برسید. اگر در زمان اشتباه سال کاشت می کنید ، اگر دانه ها در آب و هوای شما قابل دوام نباشند ، یا اگر خاک از بین برود ، هنوز مدت طولانی سبزیجات را از فروشگاه خریداری خواهید کرد.

از آنجا که اجرای استراتژیک مهمترین است ، دستیابی به آن نیز دشوارترین است. یک مطالعه Booz Allen در سال 1989 نشان داد که 73 درصد از مدیران فکر می کردند که اجرای استراتژیک از فرمول سخت تر است ، 72 درصد فکر می کنند که زمان بیشتری طول می کشد و 82 درصد می گویند این بخشی از فرآیند است که آنها کمترین کنترل را دارند. اما پیشرفت بوده استدر یک بررسی 2015 گزارش های با عنوان اجرای استراتژی: میزان خرابی چیست؟ نویسندگان کارلوس J. F. Cândido و Sérgio P. Santos نتیجه می گیرند که میزان خرابی اجرای از 70 تا 90 درصد در اواسط دهه 1980 به حدود 44 درصد کاهش یافته است. اوایل سال 2010.

دلایل زیادی وجود دارد که استراتژی ها می توانند شکست بخورند. یک برنامه بد (به عنوان مثال برنامه ای که اهداف غیرواقعی دارد) یا اجرای ضعیف (به عنوان مثال عدم سازگاری با شرایط تغییر) می تواند باعث عدم موفقیت شود ، اما از آنجا که اجرای جنبه اصلی است ، مشکلات احتمالی بیشتری وجود دارد ، از جمله موارد زیر:

• ذینفعان خرید نمی کنند: کسانی که مسئولیت اجرای یک استراتژی را بر عهده دارند ، اگر به آن اعتقاد نداشته باشند ، نمی خواهند این کار را انجام دهند. ری مک کنزی می گوید: "عدم انجام خرید از تیم مهمترین و مهمتر از همه است. اگر مردم خرید نکنند ، تکمیل نمی شود. "
• منابع با استراتژی هماهنگ نیستند: به عنوان مثال ، اگر می خواهید بادکنک های قرمز بفروشید ، اما انبار خود را با موارد آبی پر کنید ، اهداف خود را برآورده نمی کنید.
• مشوق ها با این استراتژی هماهنگ نیستند: این اتفاق می افتد که شما به افراد پاداش می دهید که وظایفی را انجام می دهند که به شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) کمک نمی کنند.
• شما قصد ندارید تنظیم کنید: لوید بایر می گوید ، "یک گفته ارتش قدیمی وجود دارد: برنامه نبرد شما تا زمانی که با دشمن تماس نگیرید عالی است ، پس همه چیز تغییر می کند. در سازمان ها چنان سریع تغییر می کند که اگر روشی برای سازگاری ، ارزیابی و تغییر ندارید ، می خواهید شکست بخورید. افرادی که واقعاً خوب هستند ، کسانی هستند که در این راه سازگار هستند. "
• ادامه کارهایی که قبلاً کار می کردند: به جای تکیه بر مکانیسم های قدیمی برای موفقیت ، با روندها و ابزارها فعلی بمانید.
• سیاست داخلی: نبردهای چمن یا اختلافات شخصی می تواند مانع از اجرای صحیح یک سازمان شود.
• باطل پاسخگویی: هنگام اجرای یک استراتژی ، همه افراد درگیر باید از مسئولیت های خود آگاه شوند و پیامدهای عدم تحقق آنها.
• هیچ نقاط عطف: همانطور که ری مک کنزی توضیح می دهد ، "یک استراتژی فقط برای یک دوره زمانی کار می کند - شما باید یک طرح کلی از آن تاریخ ها داشته باشید."
• عدم توانمندسازی: این زمانی اتفاق می افتد که به افراد و تیم ها اختیار، منابع و ابزار برای اجرای استراتژی داده نشود.
• خرابی ارتباطات: اگر سازمان استراتژی را به اشتراک نگذارد، یا آن را به روش های اشتباه به اشتراک بگذارد، تیم آن را درک نخواهد کرد.

چالش ها و انتقادات اجرای استراتژیک

مانند هر فرآیند تجاری، پیاده سازی استراتژیک دارای چالش ها و انتقاداتی است. با این حال، اگر سازمانی از محدودیت های اجرای استراتژیک و موانعی که ممکن است پیش بیاید آگاه باشد، می تواند بر چالش های بالقوه غلبه کند.

نظریه های کلیدی رهبری برای اجرای استراتژی

تئوری های رهبری نحوه تفکر مدیران را در مورد جهان و جایگاه سازمانشان در آن راهنمایی می کند. چند نظریه مهم مرتبط در زیر مورد بحث قرار می گیرد.

نظریه نقطه اوج

• چیست: از آنجایی که یک توده بحرانی از مردم پشت چیزی قرار می گیرند، به سرعت گسترش می یابد. کتاب Malcolm Gladwell در سال 2000، The Tipping Point، نمونه های زیادی از این نظریه را در عمل ارائه می کند، از تغییرات در پلیس نیویورک به رهبری بیل براتون در دهه 1990 که منجر به کاهش چشمگیر جرم و جنایت شد، تا نحوه محبوبیت دوباره کفش های Hush Puppies. افراد کلیدی در دنیای مد شروع به پوشیدن آنها کردند. ترکیب یک توده بحرانی بسته به سازمان متفاوت است: می تواند اکثریت باشد یا می تواند گروه کوچکی از افراد با نفوذ باشد.
• چگونه می تواند به اجرای استراتژیک کمک کند: در حین اجرای یک استراتژی، مدیران اجرایی می توانند تشخیص دهند که چه چیزی توده بحرانی در هر واحد تجاری را تشکیل می دهد، و تلاش کنند تا آن افراد در استراتژی سرمایه گذاری کنند. هنگامی که آن اعضای تیم سوار شدند، بقیه اعضای تیم را نیز همراه خواهند داشت.

نظریه اقیانوس آبی

• چیست: این نظریه از یک تئوری بازاریابی با همین نام سرچشمه گرفته است، که فرض می کند شرکت ها باید فرصت هایی را در مناطقی از بازار ایجاد کنند که رقابت زیادی برای ارائه فرصت های رشد بیشتر وجود ندارد. برای مثال، شرکت هواپیمایی ساوت وست با ترکیب خدمات متمرکز بر مشتری، قیمت های پایین (که بخشی از آن با پرواز از فرودگاه های ثانویه و تا حدودی تنها با استفاده از یک هواپیما به دست می آید) و پرواز به مناطق محروم تبدیل به یک بازیگر اصلی شد. به عنوان یک نظریه رهبری، اقیانوس آبی رهبران را با انجام فعالیت هایی که عملکرد تیم را افزایش می دهد، گوش دادن به بازخوردهای همه بخش های سازمان و توسعه رهبران در همه سطوح را موظف می کند.
• چگونه می تواند به اجرای استراتژیک کمک کند: اگر رهبران در سطوح مختلف بر فعالیت هایی تمرکز کنند که عملکرد تیم را افزایش می دهند و به هر سطح گوش می دهند، استراتژی هایی که توسعه می دهند آسان تر اجرا می شوند. این روش به رهبران کمک می کند تا مقداری خرید داخلی ایجاد کنند. با قدم زدن در راهپیمایی رهبری، دیگران به احتمال بیشتری از آن پیروی می کنند.

منظور شما از ارزیابی استراتژیک چیست؟

ارزیابی استراتژیک نوعی سیستم اندازه گیری عملکرد تجاری (BPM) است. در مقاله ای در سال 2007 به سوی تعریفی از یک سیستم اندازه گیری عملکرد تجاری، مونیکا فرانکو سانتوس و همکاران. آن را چنین توصیف می کند: ". مجموعه ای از معیارهای مورد استفاده برای تعیین کمیت کارایی و اثربخشی اقدامات؛یا به عنوان فرآیند گزارش دهی که به کارکنان در مورد نتیجه اقدامات بازخورد می دهد."ارزیابی استراتژیک (اغلب به عنوان ارزیابی و کنترل استراتژیک نوشته می شود، زمانی که به عنوان بخشی از یک مدل مدیریت استراتژیک استفاده می شود) یک فرآیند چرخه ای است که به مدیران و مدیران اجرایی کمک می کند تا تعیین کنند که آیا برنامه ها، پروژه ها و فعالیت ها به سازمان کمک می کنند تا اهداف و مقاصد استراتژی خود را برآورده کند یا خیر. به طور خلاصه، می تواند به یک سازمان کمک کند تا در مسیر خود باقی بماند و به مسیر خود بازگردد.

ارزیابی استراتژیک در مرحله اجرا انجام می شود، اما شما فرآیند را در حین اجرا ایجاد می کنید. همیشه نیاز به دریافت و تجزیه و تحلیل بازخورد وجود دارد تا بفهمید چه چیزی کار می کند و چه چیزی کار نمی کند، راه هایی را برای اصلاح مواردی که کار نمی کند، شناسایی کنید، و درس های آموخته شده را برای استراتژی های آینده ثبت کنید. در فرآیند ارزیابی استراتژیک چهار مرحله سطح بالا وجود دارد:

• معیارها را تعیین کنید
• نتایج را با معیارها مقایسه کنید
• تفاوت ها را تجزیه و تحلیل کنید
• اقدامات اصلاحی انجام دهید

چند جنبه مختلف ارزیابی استراتژیک وجود دارد. هر جنبه مهم است و نباید نادیده گرفته شود، زیرا استفاده از هر چهار این اطمینان را می دهد که هر گونه علت ریشه ای احتمالی مشکل را کشف خواهید کرد.

• پیش فرض: آیا اهداف استراتژیک واقع بینانه و قابل دستیابی بودند؟
• پیاده سازی: آیا فرآیند اجرای تغییرات سازمانی بر اساس استراتژی به درستی انجام شد؟
• نظارت استراتژیک: آیا فرآیندها و وظایف مطابق انتظار انجام می شوند و اگر چنین است، آیا نتایج مطلوب را به دست می آورند؟
• هشدارهای ویژه: در حالی که ارزیابی استراتژیک باید دید بلند مدت داشته باشد و بیش از حد بر نوسانات کوتاه مدت تمرکز نکند، باید ارزیابی کند که چگونه تغییر شرایط بازار و اقدامات رقبا و همچنین رویدادهای غیرمنتظره بر استراتژی تأثیر می گذارد. در نظر گرفتن این دیدگاه، آن شگفتی ها و تغییرات را برجسته می کند سپس می توانید برنامه های اضطراری را اجرا کنید و در صورت نیاز برای تغییر اجرای استراتژی، تیم های مدیریت بحران را وارد کنید.

ارزیابی استراتژیک یک راه عالی برای یادگیری است. ری مک کنزی می گوید: «با تیم پیگیری کنید تا ببینید چه چیزی مؤثر بوده است یا اینکه دفعه بعد باید کارها را متفاوت انجام دهید».

چگونه پیاده سازی استراتژیک در سازمان های مختلف کار می کند

با افزایش تولید انبوه در قرن نوزدهم، شرکت ها شروع به متمرکز کردن عملکردهای کلیدی مانند فروش و امور مالی کردند که منجر به صرفه جویی در مقیاس شد. بعداً، وقتی برخی از شرکت ها متنوع شدند و شروع به افزایش بازار خود کردند، واحدهای تجاری ایجاد کردند که بر خطوط تولید یا مناطق جغرافیایی تمرکز داشتند. این شرکت ها ممکن است برخی از اقتصادهای مقیاس قبلی را از دست داده باشند، اما توانستند نسبت به شرایط بازار واکنش بهتری نشان دهند.

سازمان های متمرکز می توانند از پیاده سازی استراتژیک برای کارآمدتر کردن خدمات مشترک استفاده کنند. سازمان های متنوع می توانند فرآیندها و اهداف را بین دفاتر منطقه ای مختلف یا گروه های متمرکز بر محصول هماهنگ کنند.

بعداً، شرکت ها شروع به استفاده از سازمان ماتریسی کردند تا هم از صرفه های مقیاس ایجاد شده توسط تمرکز و هم از سازگاری سازمان های جغرافیایی یا متمرکز بر محصول استفاده کنند. هماهنگی سازمان های ماتریسی دشوار است. اجرای یک استراتژی می تواند به همه کمک کند تا روی اهداف یکسان تمرکز کنند.

در دهه 1990، مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار (نسخه ای از آن به عنوان مدیریت کیفیت جامع یا TQM شناخته می شود) باعث ایجاد سازمان هایی شد که حول فرآیندها سازماندهی شده بودند. باز هم، اجرای یک استراتژی می تواند به همه کمک کند تا روی اهداف یکسان تمرکز کنند.

در آینده، سازمان های مجازی، شبکه ای و «Velcro» (مفهومی که در آن سازمان را می توان از هم جدا کرد و در واکنش به تغییرات در محیط کسب وکار یا همان طور که لوید بیرد می گوید «شبکه ای از روابط» را کنار هم قرار داد) خواهند داشت. همان مسائلی که اجرای استراتژیک قوی می تواند کمک کند.

آنچه در فرآیند اجرا دخیل است

پس از تدوین و نهایی کردن یک استراتژی ، وقت آن است که آن را با سازمان به اشتراک بگذاریم. در مرحله بعد ، ممکن است شما در آماده سازی برای مرحله اعدام تغییراتی در سازمان ایجاد کنید. مراحل انجام شده به شرح زیر است:

ارتباط برقرار کنید: همه افراد در سازمان و برخی خارج از کشور باید در مورد استراتژی ، چگونگی تأثیرگذاری بر آنها و چه تغییراتی برای پشتیبانی از آن ، بیاموزند. همانطور که شما استراتژی را در سراسر سازمان آبشار می کنید ، گروه های مختلفی باید از قسمت هایی که برای آنها مهم هستند آگاه شوند. تیم های فروش و بازاریابی می خواهند در مورد اهداف فروش اطلاعات بیشتری کسب کنند ، در حالی که بیشتر نگران تغییرات در شبکه و نرم افزار مورد نیاز جدید خواهد بود. یک فروشنده باید بداند که چه تغییراتی را برای موادی که ارائه می دهند ایجاد می کنند.

درگیر ذینفعان: پس از برقراری ارتباط با اهداف ، مدیران و کارمندان (و همچنین هر پیمانکار یا فروشنده تحت تأثیر) باید اهمیت اهداف استراتژیک ، نقش آنها در اجرای استراتژی ، مسئولیت های آنها و تأثیر ملاقات یا عدم تحقق اهداف را درک کنند. یا انجام مسئولیت های آنهااستفاده از ذینفعان در سراسر سازمان برای قهرمان تغییرات آینده ، کار را آسان تر می کند.

ابتکارات را با استراتژی تراز کنید: به احتمال زیاد شما نیاز به به روزرسانی فرایندها ، تعویض ابزارها و ایجاد تغییرات دیگر برای اطمینان از فعالیت شرکت در KPI های ارائه شده در این استراتژی دارید.

تخصیص منابع: برای آماده سازی برای اعدام ، چه چیزی باید خریداری یا منتقل شود؟چه بودجه ای باید به بودجه هزینه های استراتژیک ، عملیاتی و سرمایه اختصاص یابد؟

تنظیمات ساختاری را انجام دهید: آیا شما نیاز به استخدام افراد جدید دارید؟آیا دور اخراج وجود خواهد داشت؟آیا نیاز به تغییر ساختار گزارشگری دارید؟آیا فروشندگان یا پیمانکاران جدید لازم هستند؟این سخت ترین بخش اجرای برای انجام است.

یک ارزیابی استراتژیک ایجاد کنید: فرآیندهای قابل تکرار را اجرا کنید که پیشرفت را به سمت اهداف بررسی می کند و داده ها را به مدیران و مدیران ارائه می دهد تا تعیین کنند که چه تغییراتی در این استراتژی ایجاد می شود یا اجرای آن برای حفظ سازمان برای رسیدن به اهداف است.

سه CS اجرای استراتژیک

در مقاله فوربس در سال 2012 ، اسکات ادینگر یک لیست چک مختصر از ملاحظات را تشکیل داد. هنگام آماده شدن برای اجرای ، این موارد را در خاطر داشته باشید:

• شفاف سازی: از اظهارات سطح بالا که فقط با C-Suite طنین انداز هستند ، خودداری کنید. استراتژی خود را به روشی بنویسید که با کارمندان و مدیران خط مقدم ارتباط برقرار کند.
• ارتباط برقرار کنید: پیام را تا حد امکان پخش کنید. استراتژی را به هدف اصلی هر گروه وصل کنید.
• Cascade: استراتژی را از طریق سازمان ترجمه کنید. مدیران در هر سطح کسانی خواهند بود که این کار را انجام می دهند.

5 تغییراتی که از اجرای موفقیت آمیز پشتیبانی می کند

لنز دیگری که باید از آن استفاده کنیم این است: "چه تغییراتی برای اجرای استراتژی باید ایجاد شود؟"می توانید پاسخ را به پنج گروه تقسیم کنید:

1. مردم: افراد مناسب (و تعداد مناسب) افراد را برای اجرای برنامه ها آموزش یا استخدام کنید. ری مک کنزی توصیه می کند ، "تیمی از افراد مهم را بسازید و می توانند به شما در پیشبرد استراتژی خود کمک کنند."
2. منابع: بودجه و زمان کافی برای اجرای تغییرات مورد نیاز دریافت کنید.
3. سازمان: برای حمایت از اهداف استراتژیک ، شرکت را بازسازی کنید.
4. سیستم ها: ابزارهای مورد نیاز برای انجام فرآیندهای مورد نیاز را بدست آورید.
5. فرهنگ: کار کنید تا محیطی ایجاد کنید که در اولویت اقدامات لازم برای رسیدن به اهداف اعلام شده باشد.

چارچوب مک کینزی 7S

چارچوب McKinsey 7s ابزاری سازمانی است که در دهه 1980 در شرکت مشاوره McKinsey & Company ساخته شده است ، توسط رابرت اچ. واترمن و تام پیترز. این چارچوب از بسیاری جهات می تواند مورد استفاده قرار گیرد ، از جمله برای تعیین چگونگی آماده سازی سازمان برای تغییر به منظور اجرای یک استراتژی.

در اینجا 7SS وجود دارد:

1. استراتژی: آنچه باید اجرا شود
2. ساختار: زنجیره فرمان
3. سیستم ها: ابزارهای مورد استفاده برای انجام کارها و فرآیندهای کامل
4. مهارت ها: کاری که کارمندان می توانند انجام دهند
5. سبک: چگونه رهبران رهبری می کنند
6. کارمندان: کارمندان
7. ارزشهای مشترک: ارزشهای اصلی ، که از طریق فرهنگ سازمانی بیان شده است

اینها را می توان به SS سخت (استراتژی ، ساختار ، سیستم ها) ، که ملموس هستند ، و SS SOFT (مهارت ، سبک ، کارکنان ، مقادیر مشترک) ، که نامشهود هستند ، تقسیم کنند. به منظور اطمینان از اجرای صاف ، هر یک از این دسته ها را تراز کنید.

نمونه هایی از استراتژی های اجرای موفق و ناموفق

همانطور که قبلاً نیز گفته شد ، از آنجا که تدوین استراتژی ، اجرای و اجرای در هم تنیده است ، ممکن است دانستن اینکه کدام مرحله علت نارسایی استراتژیک است ، دشوار است. در اینجا چند نمونه سریع از موفقیت و عدم موفقیت در جایی که اجرای آن مهم است ، آورده شده است.

وال مارت: این شرکت با داشتن قیمت پایین به غول خرده فروشی تبدیل شد. آنها با داشتن حجم زیاد حاشیه های پایین تری ایجاد کردند. به منظور انجام این کار ، آنها یک استراتژی زنجیره تأمین را که باعث کاهش هزینه های عملیاتی می شود ، اجرا کردند. با رشد آنها ، استراتژی آنها استفاده از اندازه آنها به عنوان تراشه چانه زنی با تأمین کنندگان برای به دست آوردن حتی قیمت های پایین تر بود.

جی سی پنی: پنی سال ها یک خرده فروش بزرگ در ایالات متحده بود، اما وقتی چشم انداز تغییر کرد، آنها به همان کارها ادامه دادند. هنگامی که این شرکت سرانجام در سال 2011 رهبری جدید را وارد کرد، آنها استراتژی را اجرا کردند که کوپن هایی را که مشتریان استفاده می کردند حذف کرد و قیمت های معمولی آنها را کاهش داد. آنها همچنین ترکیب خرده فروشی خود را تغییر دادند. زمانی که فروش شروع به کاهش کرد، آنها استراتژی اجرا شده خود را بدون تعدیل حفظ کردند. اگر آنها از داده های ارزیابی های استراتژیک استفاده می کردند و به درستی پاسخ می دادند، شاید می توانستند بخش هایی از استراتژی خود را که کار می کرد نجات دهند.

اپل: در اواخر دهه 1990، اپل نزدیک بود از کار خارج شود. آنها محصولات زیادی داشتند که فروش نداشتند. هنگامی که استیو جابز بازگشت، استراتژی ای را اجرا کرد که تعداد محصولات را کاهش داد و برای توسعه محصولات جدید تلاش کرد. این رویکرد در نهایت منجر به اختراع آی پاد شد. آی پاد اولین پخش کننده MP3 نبود، اما به دلیل سهولت استفاده و ظرفیت ذخیره سازی، اولین دستگاه پخش کننده MP3 بود. این، در اصل، کاربرد تئوری اقیانوس آبی بود: اپل بخشی از بازار را پیدا کرد که چندان رقابتی نبود و محصولی بهتر از آنچه در دسترس بود ایجاد کرد. برای مدت طولانی، اپل بازیگر غالب در آن بخش بازار بود.

گوگل: در حالی که گوگل در اکثر سرمایه گذاری ها (جستجو، ایمیل، نقشه ها) موفق است، اما آنها با مشکلات قابل توجهی روبرو بوده اند. یکی از آنها عینک گوگل، رایانه پوشیدنی این شرکت است. در حالی که ایده خوب بود، دستگاه بسیار گران بود، استفاده از آن آسان نبود، نگرانی هایی در مورد حفظ حریم خصوصی وجود داشت و یک عینک غیرجذاب بود. بیشتر، هیچ دلیل قانع کننده واقعی برای استفاده از آن وجود نداشت. عینک گوگل یک کاربرد شکست خورده از نظریه اقیانوس آبی و همچنین شکست دیگری در انطباق با داده های ارزیابی های استراتژیک بود.

اجرای استراتژیک بدون اختلال

پیاده سازی استراتژیک می تواند شامل بازسازی روابط گزارش دهی شود: افزودن، حذف، یا به روز رسانی فرآیندها، یا حتی اخراج. این فرآیند می تواند برای کارکنان دردناک باشد و زمانی که زمان اجرای استراتژی فرا می رسد می تواند مشکلاتی را ایجاد کند.

بازسازی می تواند گران باشد و ساختار جدید می تواند مسائلی را به همان اندازه مشکل ساز ایجاد کند که شما سعی در حل آن دارید. کارمندان باید با ساختار جدید سازگار شوند و ممکن است ناراضی باشند. در نتیجه ، بسیاری از دانش نهادی ضمنی را می توان از دست داد زیرا مردم در اطراف یا بدتر شدن مردم می شوند ، شرکت را ترک می کنند. بازسازی همچنین ممکن است منجر به حفظ سیستم های میراث شود تا زمانی که بتوانند از بین بروند و این باعث هزینه غیر ضروری می شود. علاوه بر این ، برخی از افراد قادر نخواهند بود به طور کامل روی استراتژی جدید تمرکز کنند در حالی که سیستم های میراث را در حال اجرا نگه می دارند.

انتخاب یک طرح سازمانی که انعطاف پذیر باشد و بدون درگیری های اساسی قابل تنظیم باشد ، بسیار کمتر مختل کننده است و سپس استراتژی هایی را تدوین می کند که به راحتی قابل اجرا است.

رابرت اس. کاپلان و دیوید پی نورتون چارچوب کارت امتیازی متعادل را که آنها در دهه 1990 ایجاد کردند ، توصیه می کنند. آنها معتقدند که این چارچوب هنگام تغییر استراتژی های جدید به دلایل زیر ، نیاز به بازسازی مختل کننده را به حداقل می رساند:

• این برنامه در دستور کار استراتژیک سازمان قرار دارد.
• توصیه می کند تعداد کمی از نقاط داده را کنترل کنید.
• به داده های مالی و غیر مالی نگاه می کند.

اجرای این چارچوب فراتر از محدوده این مقاله است ، اما می توانید توضیحی درباره مزایای آن از طریق بررسی تجارت هاروارد بخوانید.

گاهی اوقات بازسازی مختل کننده لازم است. اگر از آن جلوگیری نشود ، در اینجا برخی از اقدامات برای کنترل بیشتر آن وجود دارد:

• استراتژی را به تکه های کوچکتر بشکنید ، بنابراین اختلال در یک بازه زمانی طولانی تر پخش می شود.
• ارتباط مستقیم با کارمندان آسیب دیده. توضیح دهید که چرا تغییرات مورد نیاز است و آنها را برای سازگاری با ساختار جدید بازآفرینی کنید.
• از نسخه ای از فرآیند ارزیابی استراتژیک استفاده کنید که روی کارمندان آسیب دیده متمرکز است ، آنها را در مورد سطح رضایت خود گزارش داده و استراتژی را بر اساس آن بازخورد تنظیم کنید تا تأثیرات را کاهش دهد.

اجرای استراتژیک را با مدیریت کار در صفحه هوشمند بهبود بخشید

به مردم خود توانمند شوید تا با یک بستر انعطاف پذیر که برای مطابقت با نیازهای تیم شما طراحی شده است - به فراتر و فراتر بروند - و با تغییر این نیازها سازگار شوید.

پلتفرم SmartSheet برنامه ریزی ، ضبط ، مدیریت و گزارش کار را از هرجای دیگر آسان می کند ، به تیم شما کمک می کند تا مؤثرتر باشد و کارهای بیشتری انجام شود. در مورد معیارهای کلیدی گزارش دهید و در زمان واقعی به کار خود ادامه دهید زیرا با گزارش های رول ، داشبورد و گردش کار خودکار ساخته شده برای اتصال و آگاه بودن تیم شما اتفاق می افتد.

هنگامی که تیم ها در مورد کار و شفافیت وضوح دارند ، هیچ چیزی نمی گویند که در همان زمان می توانند چقدر بیشتر انجام دهند. امروز SmartSheet را به صورت رایگان امتحان کنید.