استراتژی در مشاغل خدماتی متفاوت است

بسیاری از مدیران مشاغل خدماتی می دانند که مدیریت استراتژیک (که منظور من این است که فرایند کل انتخاب و اجرای یک استراتژی شرکتی) از مشاغل خدماتی با مشاغل تولیدی متفاوت است. این مقاله در مورد چگونگی متفاوت بودن مشاغل خدمات خالص با مشاغل محصول محور و اینکه چرا آنها به تفکر استراتژیک متفاوتی نیاز دارند ، بحث می شود. آ […]

بسیاری از مدیران مشاغل خدماتی می دانند که مدیریت استراتژیک (که منظور من این است که فرایند کل انتخاب و اجرای یک استراتژی شرکتی) از مشاغل خدماتی با مشاغل تولیدی متفاوت است. این مقاله در مورد چگونگی متفاوت بودن مشاغل خدمات خالص با مشاغل محصول محور و اینکه چرا آنها به تفکر استراتژیک متفاوتی نیاز دارند ، بحث می شود. یک تجارت خدمات خالص کاری است که در آن سرویس نهاد اصلی فروخته شده است.

این تمایز مهم است زیرا همه در هر نوع تجارت برخی از عناصر خدمات را به فروش می رسانند. در مشاغل خدمات خالص هرگونه انتقال یک محصول فیزیکی یا مشخصی برای این سرویس اتفاقی است - برای مثال ، گزارش کتبی یک مشاور مدیریت. نمونه هایی از مشاغل خدمات خالص شامل خطوط هوایی ، بانک ها ، دفاتر خدمات رایانه ای ، موسسات حقوقی ، شرکت های تعمیر لوله کشی ، تئاترهای تصویر متحرک و شرکت های مشاوره مدیریت است.

مدیران ارشد باید از خود شش سؤال در مورد مدیریت استراتژیک بپرسند. سؤالات نسبتاً متداول است ، اما پاسخ های مربوط به مشاغل خدماتی اغلب بی نظیر است. هر سؤال در اینجا مطرح می شود و بعداً به طور عمیق مورد بحث قرار می گیرد.

1. آیا ما نوع خاصی از خدمات خدماتی را که در آن هستیم کاملاً درک می کنیم؟اگرچه مشاغل خدمات محور با مشاغل محصول محور متفاوت است ، اما ماهیت این تفاوت به نوع خاص تجارت خدمات بستگی دارد. من یک طرح طبقه بندی را برای کمک به تمایز بین مشاغل خدماتی در ابعاد مهم استراتژیک ارائه خواهم داد.

2. چگونه می توانیم از تجارت خود از رقبا دفاع کنیم؟هر مشاغل باید در نظر داشته باشد که چگونه می تواند از موقعیت رقابتی قوی ساخته و محافظت کند. برای این کار ، اقتصاد تجارت باید با دقت مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد. مشاغل خدماتی اغلب به استراتژی های رقابتی متفاوتی از شرکتهای شرکتهای محور نیاز دارند. اگر یک موسسه پایدار ایجاد شود ، باید به مدیریت اقتصاد مقیاس ، فناوری اختصاصی و شهرت شرکت توجه شود.

3. چگونه می توانیم عملیات مقرون به صرفه تری بدست آوریم؟شرکت های تولید کننده می توانند با استفاده از ماشین آلات سریعتر و مطمئن تر ، اهرم عملیاتی را بهبود بخشند. اما بیشتر مشاغل خدماتی قادر به پیروی از این رویکرد نیستند. روش های دیگر باید مورد بررسی قرار گیرد.

4- دلیل استراتژی قیمت گذاری ما چیست؟قیمت خدمات یک منطقه سحابی است. تعیین قیمت گذاری مبتنی بر هزینه اغلب دشوار است ، و فرمول های کمی برای قیمت گذاری موثر مبتنی بر ارزش وجود دارد. مهم است که به استراتژی قیمت گذاری نگاه کنید و در مورد اثرات اقتصادی و روانی تغییر در آن استراتژی فکر کنید.

5- از چه فرایندی برای توسعه و آزمایش خدمات جدید استفاده می کنیم؟هر شرکتی به توانایی تجدید حق رای خود در بازار بستگی دارد. شرکت خدمات محور به دلیل دشواری در ایجاد موقعیت های رقابتی قابل محافظت ، باید به این منطقه توجه ویژه ای داشته باشد. فرایند توسعه و آزمایش خدمات جدید باید ماهیت انتزاعی و قابل ویرایش خدمات را تشخیص دهد.

6. در صورت وجود ، چه کسب و کار برای شرکت ما معنی دارد؟هنگامی که ماهیت تجارت فعلی درک شد ، می توان با سؤال کسب روبرو شد. بازی کسب در بخش خدمات می تواند خطرناک باشد. بیش از یک شرکت با استفاده از معیارهایی که در دستیابی به یک شرکت محصول گرا استفاده می شود ، یک تجارت خدمات را به دست آورده است. همانطور که چندین مورد از این شرکت ها آموخته اند ، این نوع تجزیه و تحلیل ، اگرچه لازم است ، کافی نیست.

توصیف خدمات

در مشاغل محصول محور ، واقعیت فیزیکی محصول یک پایگاه ساده اما قدرتمند را فراهم می کند که در آن می توان توضیحات کسب و کار را ایجاد کرد. این سؤال برای مشاغل خدمات محور بسیار دشوارتر است زیرا خدمات انتزاعی تر از محصولات هستند. به عنوان مثال ، توصیف مشاوره مدیریت به عنوان یک تجارت برای شخصی که هرگز رابطه مشاوره را تجربه نکرده است ممکن است دشوار باشد. یک مشاور چه کاری انجام می دهد؟

یکی از راه های مقابله با دشواری در توصیف خدمات ، صحبت در مورد آنها است که گویی محصولات هستند. G. Lynn Shostack ، معاون رئیس جمهور مسئول برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل تجارت در Citibank ، خاطرنشان کرد:

بانک ها اغلب منابع قابل توجهی را به فعالیتی اختصاص می دهند که آن را «توسعه محصول جدید» می نامند. این عبارت به قدری جذاب است که گروه هایی به طور منظم برای ایجاد این «محصولات جدید» تشکیل می شوند. اصلاً تجارت توسعه محصولدر واقع، به نظر می رسد بسیاری از بانک ها به این بینش نرسیده اند که چیزها اساس صنعت آنها نیست. ظاهراً حتی بازاریاب های چنین بانک هایی هم نمی دانند که درگیر شاید سخت ترین و مبهم ترین حوزه تلاش های تجاری - توسعه و بازاریابی خدمات مالی هستند. 1

تصویر ذهنی غالب در مورد "روش کار" در تجارت، تصویری مبتنی بر محصول است. این تصویر منجر به زبان محصول محور می شود و زبان به نوبه خود ارتباطات را به گونه ای محدود می کند که نمی توان رویکردهای واقعاً نوآورانه ای برای مدیریت کسب و کار خدمات ایجاد کرد.

از آنجا که آنها اغلب در کنار هم قرار می گیرند، کسب و کارهای خدماتی ممکن است دچار سوء تفاهم شوند. همانطور که بعدا خواهیم دید، تفاوت های زیادی با یکدیگر دارند و درک تفاوت های آنها می تواند به مدیر متفکر کمک کند تا ماهیت فرصت های استراتژیک را درک کند.

تصویر سنتی از کسب و کار خدمات این است که خدمات "به طور ثابت و بدون انحراف شخصی است، به عنوان چیزی که توسط افراد برای افراد دیگر انجام می شود."2 این دیدگاه اشتباه است. کارواش اتوماتیک، خدمات بانکی خودکار، و اشتراک زمانی کامپیوتری تنها سه نمونه از بسیاری از مشاغل خدماتی هستند که در آنها خدمات توسط تجهیزات خودکار ارائه می شود. الزامات استراتژیک برای این مشاغل کاملاً متفاوت از مواردی است که در آن افراد خدماتی را برای افراد دیگر انجام می دهند.

این نمایشگاه یک راه را برای تفکیک مشاغل خدماتی به انواع کلی با الزامات مدیریت استراتژیک متفاوت نشان می دهد. در اوج هرم خدماتی است که توسط کسب و کار ارائه می شود. برای قرار دادن یک کسب و کار خاص در طیف در نمایشگاه، پاسخ به دو سوال ضروری است: (1) خدمات چگونه ارائه می شود؟(2) چه نوع تجهیزات یا افرادی خدمات را ارائه می دهند؟

طیفی از انواع مشاغل خدماتی را به نمایش بگذارید

قرار دادن یک تجارت خدمات خاص در طول طیف ممکن است دشوار باشد ، اما دو مشاهده کلی ممکن است مشکل را کاهش دهد: (1) با تکامل مشاغل خدماتی ، آنها اغلب در طول طیف از افراد مبتنی بر تجهیزات یا برعکس حرکت می کنند ، و (2) بسیاری از شرکت ها در بیش از یک نوع تجارت خدمات قرار دارند. به عنوان مثال ، تقریباً همه بانک ها مشاغل چند سرویس را اداره می کنند. برخی از این موارد مانند انتقال و ذخیره وجوه مبتنی بر تجهیزات هستند. دیگران مانند تأمین مالی خانه ، ماشین یا مشاغل مبتنی بر افراد هستند ، زیرا در مورد مدیریت مالی وجوه نیاز به قضاوت دارند.

موانع ساختمانی

در شرکت های محصول گرا ، سرمایه رایج ترین مانع برای ورود به رقابت است. با رشد یک شرکت محصول گرا ، می تواند از اقتصاد مقیاس در تولید محصول استفاده کند ، روی فناوری سرمایه گذاری کند که اختصاصی خواهد شد و از طریق توسعه محصول و بازاریابی محصول متمایز ارائه می دهد. این تلاش ها عمدتاً به این دلیل که متمرکز بر یک محصول یکنواخت است که دارای ابعاد بتونی است و به عنوان بسته فروخته می شود ، پرداخت می شود. آنها با این واقعیت امکان پذیر می شوند که تولید ، توزیع و فروش محصول می تواند بدون استفاده باشد ، که اغلب توسط شرکت های مختلف انجام می شود.

مشاغل خدماتی به ندرت از این تجملات برخوردار هستند. این سرویس ، زیرا این یک مقدار انتزاعی و قابل خراب شدن است ، باید توسط یک شرکت واحد ، اغلب توسط یک واحد تجهیزات یا افراد تولید و تحویل داده شود. نتیجه عدم تمرکز فرایند تولید خدمات به سطح محلی و کاهش فرصت برای توسعه اقتصاد مقیاس است. در نتیجه ، تصمیمات مکان اغلب بسیار مهم هستند و مکان های مختلف می توانند به عنوان مانعی برای ورود باشند. یک مثال تجارت اجاره اتومبیل است که در آن تعداد زیادی از مکان های فرودگاه بسیار مهم است.

اقتصاد مقیاس

مدیران مشاغل خدماتی نباید نتیجه بگیرند که آنها هیچ فرصتی برای اقتصاد مقیاس و موانع سرمایه حاصل از آن برای ورود ندارند. در مقابل ، نمونه های بسیاری از اقتصادهای مقیاس ، به ویژه در مشاغل خدمات مبتنی بر تجهیزات وجود دارد. معرفی جت های گسترده توسط شرکت های هواپیمایی به آنها امکان می دهد دو بار مسافر با همان تعداد خلبانان با جمع بالا و مهندسان پرواز پرواز کنند. اگرچه در همان مقیاس نیست ، اما کاهش دیگر پرسنل نگهداری و کار در زمین امکان پذیر بود. 3

دومین نمونه از صرفه جویی در مقیاس، سینمای متحرک چند واحدی است که در اکثر مکان های حومه ای ایالات متحده یافت می شود. این امکانات ممکن است چهار یا پنج سالن تئاتر داشته باشد که برخی از آنها ممکن است نسبتا کوچک باشند. غرفه های غذاخوری و غرفه های فروش بلیط متمرکز هستند، بنابراین هم به فضای کمتری در طبقه و هم به افراد کمتری نیاز دارند تا آنها را اداره کنند. در برخی موارد، یک اتاق پروجکشن برای بیش از یک تئاتر وجود دارد و تجهیزات تقریباً کاملاً خودکار هستند. گرمایش مرکزی و تهویه مطبوع برای کل ساختمان فراهم شده است. بدیهی است که هزینه بهره برداری از این نوع تاسیسات بسیار کمتر از هزینه برای تعداد مساوی سالن های نمایش جداگانه است.

نفوذ تبلیغات سومین نمونه از اقتصاد مقیاس است که مشاغل خدماتی می توانند از آن به عنوان مانعی برای ورود استفاده کنند. هنگامی که یک کسب و کار خدماتی به اندازه ای دست یابد که تبلیغات منطقه ای و/یا ملی را از نظر اقتصادی امکان پذیر کند، می تواند از تبلیغات به عنوان یک سلاح رقابتی برای ایجاد و حفظ سهم بازار استفاده کند. O. J. تبلیغات سیمپسون برای هرتز یک مثال واضح است، اما شرکت های دیگری مانند Orkin، John Hancock و FinanceAmerica نیز به طور موثر از تبلیغات استفاده می کنند. شرکت های کوچکتر سرمایه مورد نیاز برای راه اندازی یک کمپین تبلیغاتی رقابتی را ندارند.

به استثنای احتمالی نفوذ تبلیغات، صرفه جویی در مقیاس که ممکن است مانعی برای ورود ایجاد کند، عمدتاً در مشاغل خدماتی مبتنی بر تجهیزات وجود دارد و نه در مشاغل خدماتی مبتنی بر مردم. در جایی که صرفه جویی در مقیاس را نمی توان به راحتی توسعه داد، می توان از دو مانع دیگر برای ورود استفاده کرد: فناوری اختصاصی و/یا تمایز خدمات.

فناوری اختصاصی

در مشاغل خدمات مبتنی بر تجهیزات، فناوری اختصاصی شاید بیشتر به عنوان مانعی برای ورود استفاده می شود. در صنعت خدمات کامپیوتری، مجموعه ای از برنامه های "کنسرو شده" که یک شرکت به اشتراک گذاری زمان ارائه می دهد برای تلاش فروش خدمات شرکت بسیار مهم است. به اصطلاح زمان کامپیوتر خام یک محصول کالایی است که توسط بسیاری از فروشندگان عرضه می شود. خریدار خدمات اشتراک زمانی علاقه مند است بداند شرکت چه خدمات دیگری دارد که از نظر فناوری نسبت به رقبا پیشرفت کرده است. نرم افزار ارائه شده توسط شرکت اشتراک گذاری زمانی باید از نظر تکنولوژیکی هم از نظر کاری که انجام می دهد و هم در میزان کارآمدی آن پیشرفته باشد.

به طور معمول ، فن آوری های اختصاصی توسط مشاغل خدمات مبتنی بر افراد ، به ویژه آنهایی که خدمات حرفه ای ارائه می دهند ، توسعه یافته است. گروه مشاوره بوستون چندین فناوری اختصاصی را در مورد مفهوم منحنی تجربه خود ، از جمله تقسیم بازار و تجزیه و تحلیل نمونه کارها استراتژیک توسعه داده است.

تمایز سرویس

تمایز محصول ، یا همانطور که من آن را خوانده ام ، تمایز خدمات ، مانع دیگری برای ورود است. در شرکت های محصول گرا ، این محصول به گونه ای توسعه یافته و به بازار عرضه می شود که به یک نام تجاری در بازار می رسد. به عنوان مثال در تلاش های موفق تر ، نام تجاری این محصول به عنوان یک نام تقریباً عمومی برای کلاس محصولات - Bic ، Coke و Xerox تبدیل می شود. خدمات بسیار کمی شناسایی نام تجاری را ایجاد کرده اند. درعوض ، یک تجارت خدمات برای نوع و کیفیت خدمات تولید شده ، شهرت خود را ایجاد می کند. هرچه این سرویس انتزاعی تر و پیچیده تر باشد ، نیاز و پتانسیل برای ایجاد شهرتی که به عنوان مانعی برای ورود باشد ، بیشتر می شود.

شرکت های مشاوره نشان می دهد که چگونه یک شهرت می تواند مانعی برای ورود باشد. بسیاری از مشکلات مدیریتی وجود دارد که هر شرکت مشاوره می تواند به طور مؤثر حل کند. با این حال ، افراد بزرگ دارای اعتبار های منحصر به فردی هستند و بنابراین هر یک از آنها در انواع مختلفی از مشکلات فراخوانی می شوند. چنین شهرت هایی مانع ورود سایر شرکتهای مشاوره می شود.

از نظر تاریخی ، مشاغل استخدامی اجرایی ، یا "سرپرستی" همانطور که اغلب نامیده می شود ، به عنوان یک تجارت شهرت وحشتناکی داشته است. در واقع هیچ مانع سرمایه ای برای ورود وجود ندارد. تمام آنچه لازم است یک میز و تلفن است. استخدام کنندگان بر اساس هزینه ای که به کارفرما بر اساس درصد از کل جبران خسارت سال اول به شخص استخدام شده برای کارفرمایان کار می کند ، کار می کنند. در نتیجه ، این تجارت بسیار تکه تکه و تا حدودی تخصصی توسط صنعت است.

ایجاد موانع برای ورود به مشاغل خدماتی به طور کلی دشوارتر است ، یا حداقل باید به روش های سنتی کمتر از مشاغل محصول گرا انجام شود. مدیران باید کمتر در مورد شناسایی برند و بیشتر در مورد شهرت شرکت فکر کنند. آنها باید به دنبال مناطقی باشند که در آن مزایای اقتصاد مقیاس در دسترس باشد. سرانجام ، آنها باید به دنبال راه هایی برای توسعه و محافظت از فناوری اختصاصی باشند.

هزینه های کاهش

یک تصور غلط رایج در مورد مشاغل خدماتی این است که بدست آوردن اهرم عملیاتی و در نتیجه بهبود حاشیه سود تقریباً غیرممکن است. اهرم عملیاتی در یک تجارت وجود دارد که از طریق تغییر در عملیات ، هزینه نسبی برای هر واحد محصول یا خدمات کاهش می یابد.

جایگزینی سرمایه برای نیروی کار روش کلاسیک برای به دست آوردن اهرم عملیاتی در هر دو مشاغل محصول و خدمات محور است. از سرمایه برای خرید ماشین آلات استفاده می شود که می تواند یک محصول یا خدمات را با سرعت بیشتری با کیفیت سازگارتر تولید کند. بسیاری از مشاغل خدماتی از این مسیر توسعه پیروی کرده اند. بیست سال پیش ، تقریباً تمام شستشوی اتومبیل از کار غیر ماهر استفاده می کردند. امروز ، بیشتر آنها خودکار هستند.

هنگامی که وظایف نمی توانند به صورت خودکار انجام شوند زیرا باید قضاوت انسانی اعمال شود ، کار ارزان قیمت اغلب می تواند برای کار گران قیمت به عنوان وسیله ای برای دستیابی به اهرم عملیاتی جایگزین شود. این اغلب در مشاغل خدماتی مبتنی بر افراد اتفاق می افتد و موسسات حقوقی در این عمل متخصص هستند. درصد زیادی از کارها روتین است و به تخصص قانونی کمی نیاز دارد. به عنوان مثال ، تحقیقات روزمره و وقت گیر و تهیه خلاصه ها ، در بسیاری موارد ، می تواند توسط فارغ التحصیلان اخیر دانشکده حقوق یا توسط دستیاران مشروبات الکلی انجام شود ، که زمان آنها ارزان تر است ، در حالی که شرکای شرکت در روابط مشتری کار می کنند ، توسعه می یابند. استراتژی های حقوقی و غیره.

سایر مشاغل خدماتی از روشهای مختلف به روشهای مختلف استفاده می کنند. شرکت های مشاوره بسته به مهارت خود ، از تیم های مشاورانی که کارهای مختلفی را انجام می دهند استفاده می کنند. بسیاری از شرکت های بیمه وظیفه فروش را به بخش های مؤلفه خود از تماس اولیه ، ارائه و بستن معامله می پردازند و افراد مختلفی را انجام می دهند که هر عملکرد را انجام می دهند. در هر حالت ، این سرویس بیشتر شکسته می شود و جنبه هایی که با نیروی کار ارزان تر انجام می شود مشخص می شود. پس از آن کار گران قیمت برای انجام آن کارهای مهم که سود شرکت را به همراه دارد ، رایگان است.

مهندسی ارزش

فرایند مهندسی ارزش در دهه گذشته در بسیاری از شرکت های تولیدی محبوب شده است تا مشخص شود چه تغییراتی در طراحی و/یا فرآیند تولید می تواند برای کاهش هزینه های تولید یک محصول بدون کاهش کاربرد آن انجام شود.

یک فرآیند مشابه می تواند برای خدمات استفاده شود. بار دیگر ، سرویس ارائه شده باید به قسمت های کامپوننت آن تقسیم شود. این بار ، با این حال ، هدف تعیین نحوه ارائه خدمات نیست ، بلکه چه خدمتی ارائه می شود. اهداف این است که مشخص شود چه بخش هایی از سرویس ضروری است ، چه قسمت هایی را می توان از بین برد و چه موارد جزئی می تواند باعث افزایش خدمات شود.

اگرچه آنها آن را مهندسی با ارزش خوانده اند ، تعدادی از مشاغل خدماتی از این تکنیک استفاده کرده اند. شاید بهترین نمونه فعلی توسط Holiday Inns ارائه شده باشد. این شرکت خدمات را به عنوان شخصی که جای تعجب ندارد ، ارتقا داده است. کیفیت خدمات در سطحی تعیین شده است که موارد اضافی را که در یک هتل گران قیمت پیدا می کند ، فراهم نمی کند. تضمین شده از این سرویس از کیفیت مداوم در سراسر کشور برخوردار است. این شرکت معتقد است که کیفیت مداوم و بدون تعجب برای مشتریان خود مهمتر از استخرهای شنا و سایر خدمات اضافه شده است. بنابراین ، تأکید بر حفظ کیفیت خدمات اولیه است.

مثال دوم توسط سرویس درجه یک در خطوط هوایی ارائه شده است. تفاوت کیفیت بین کلاس اول و خدمات مربی ده سال پیش قابل توجه بود. امروز ، اگرچه کرایه افزایشی برای کلاس اول بیش از 50 ٪ است ، مسافر صندلی کمی بزرگتر ، دو نوشیدنی رایگان و غذای حاشیه ای بهتر دریافت می کند. با این حال صندلی های درجه یک هنوز هم می فروشند. مشتریان کلاس اول ظاهراً در حال خرید وضعیت هستند ، نه خدمات شخصی.

مهندسی ارزش برای یک سرویس تا حدودی دشوارتر است تا یک محصول ، زیرا ماهیت فیزیکی یک محصول امکان بررسی مداوم و عملکرد آن را فراهم می کند. برای یک سرویس ، اغلب دشوار است بدانید که کدام ویژگی برای تصمیم خرید مشتری مهمترین است.

درمجموع ، دستیابی به اهرم عملیاتی در مشاغل خدماتی ، به ویژه مواردی که مبتنی بر افراد هستند ، احتمالاً دشوارتر است. فرصت هایی برای یافتن اهرم عملیاتی وجود دارد ، اما آنها به روش های مختلفی برای تفکر در مورد عملیات نیاز دارند.

رقابت با قیمت

تقریباً تمام شرکت های محصول محور راه هایی برای تعیین هزینه محصول خود در هر واحد در حجم های مختلف دارند. بخشی از بازی استراتژیک آنها تبدیل شدن به تولید کننده کم هزینه و استفاده از این موقعیت به عنوان یک سلاح رقابتی است. 4 استراتژی قیمت گذاری دیگر البته در دسترس است ، مانند استراتژی قیمت حق بیمه برای یک محصول با کیفیت عالی.

در کسب وکارهای سرویس محور، اغلب تعیین اینکه یک واحد از یک سرویس معین چیست، بسیار دشوار است. به طور کلی، تعیین هزینه ها در مشاغل خدمات مبتنی بر تجهیزات آسان تر از مشاغل مبتنی بر مردم است. برای تبدیل شدن به یک سرویس مبتنی بر تجهیزات در وهله اول، این سرویس معمولاً دارای ویژگی های معمولی است که قابل تجزیه و تحلیل است. با این حال، مشاغل خدمات مبتنی بر مردم بسیار پیچیده تر هستند. تا زمانی که نظریه پردازان و دست اندرکارانی که با حسابداری منابع انسانی کار می کنند نتوانند این هنر را به اندازه کافی اصلاح کنند، تعیین دقیق هزینه خدمات مبتنی بر افراد بر روی هر چیزی جز بر اساس مجموع دشوار خواهد بود.

بنابراین قیمت گذاری خدمات اغلب بر اساس ارزش است تا هزینه. ارزش به طور کلی توسط مشتری و تا حدی توسط رقابت تعیین می شود. مشتریان تمایل دارند در مورد آنچه باید برای یک سرویس خاص بپردازند، احساس کلی داشته باشند، اما منبع این احساس اغلب نامشخص است، زیرا خرید مقایسه اغلب دشوار است. مشتریان هر چه را که فکر می کنند خدمات ارزش دارد، پرداخت خواهند کرد. بنابراین قیمت گذاری در بسیاری از مشاغل خدماتی بر اساس آنچه بازار متحمل خواهد شد، است.

یک بازی جالب در عرصه قیمت گذاری انجام می شود. من هرگز نشنیده ام که تاجری لاف بزند که به تازگی کم هزینه ترین مشاور موجود را استخدام کرده است. کسب وکارهای خدماتی مبتنی بر مردم که برای ارائه خدمات به متخصصان متکی هستند، می توانند با قیمت گذاری بسیار پایین خدمات، تصویری را ایجاد کنند که برخلاف آنچه برای یک عملیات حرفه ای که انتظار دارد رقابتی باقی بماند، لازم است. هر مشاور خوبی می داند که فروش توصیه ای که مشتری مبلغ قابل توجهی برای آن پرداخت کرده است آسان تر از زمانی است که هزینه آن بسیار کم بود.

قیمت ها را می توان در مشاغل خدمات مبتنی بر تجهیزات نیز بسیار پایین تعیین کرد. تقریباً در هر فرودگاهی، می توان یک اپراتور ثابت (FBO) را پیدا کرد که یک یا چند عملکرد لازم برای عملیات هواپیماهای هوانوردی عمومی را انجام می دهد. یکی از FBO در یک فرودگاه شلوغ شهری سعی کرد با کاهش 5 تا 7 درصدی قیمت در سرتاسر ناوگان خود، استفاده از هواپیماهایی را که به خلبانان محلی اجاره کرده بود، افزایش دهد. نتیجه کاهش حجم بود. به نوعی شایعه ای شروع شده بود که FBO توانسته است قیمت ها را کاهش دهد زیرا او تعمیر و نگهداری هواپیماها را کاهش داده است.

احتمالاً کمتر در مورد استفاده از قیمت به عنوان یک سلاح استراتژیک در مشاغل خدماتی نسبت به سایر متغیرهای استراتژیک شناخته شده است. با این حال ، یک واقعیت واضح است. مدیر کل یک تجارت خدمات باید از روشهای بازاریابی استفاده کند که ارزش درک شده خدمات را افزایش می دهد.

توسعه خدمات جدید

تقریباً همه شرکت های محصول گرا نوعی تلاش تحقیق و توسعه دارند که وظیفه طراحی و آزمایش محصولات جدید و/یا اصلاح محصولات فعلی را بر عهده دارد. کار تحقیق و توسعه در شرکت های خدمات گرا متفاوت است زیرا با کمبود محصول فیزیکی پیچیده است. یک سرویس ، به ویژه در مشاغل مبتنی بر افراد ، هر بار که ارائه می شود می تواند کمی متفاوت باشد.

کل فرآیند ایجاد چنین خدماتی به جای اشیاء فیزیکی به مفاهیم می پردازد. فرآیند آزمایش بسته به اینکه این سرویس مبتنی بر تجهیزات باشد یا افراد مبتنی بر افراد متفاوت است ، متفاوت است ، اما در هر صورت انجام بازاریابی آزمایشی یا سایر انواع تحقیقات بازار در مورد خدمات جدید دشوار است. مشتریان باید در تجربه این سرویس مورد توجه قرار گیرند ، و این اغلب نیاز به تلاش های عمده بازاریابی دارد. بنابراین هزینه معرفی یک سرویس جدید موفق ممکن است بسیار زیاد باشد زیرا پیش بینی اینکه چه مفاهیم خدماتی قابل درک و جذاب برای مشتری خواهد بود ، دشوار است.

نمونه ای از توسعه خدمات جدید که بیشتر ناظران با آن موافقت می کنند ، حداقل برای چند سال آینده متوقف شده است-انتقال وجوه الکترونیکی است. چرا سقوط کرده است؟دلایل آن کاملاً پیچیده است و شامل عوامل سیاسی ، حقوقی و اقتصادی است. با این وجود ، شاید مهمترین مقاومت مصرف کننده ریشه در ترس از خطاهای رایانه ، تهاجم به حریم خصوصی و تغییر در سبک زندگی باشد. باید روشن شود که شکست یکی از فناوری ها نیست. این فناوری برای ایجاد جامعه به اصطلاح بدون پول در دسترس است ، اما مصرف کنندگان این سرویس را نمی خواهند.

مثال تفاوت عمده ای بین تحقیق و توسعه در شرکتهای محور و در شرکتهای خدمات محور را نشان می دهد. یک محصول را می توان به مشتری نشان داد که می تواند در مورد اینکه آیا وی علاقه مند به امتحان کردن محصول است ، تصمیمات اساسی بگیرد. اما چگونه می توانید مفهوم یک جامعه بدون پول را بازاریابی کنید؟

با این حال ، دشواری بازاریابی تست می تواند به یک مزیت تبدیل شود. مفاهیم خدمات ، به ویژه در مشاغل خدمات مبتنی بر افراد ، قابل انعطاف هستند و حتی پس از معرفی آنها در بازار قابل تغییر هستند و هزینه چنین تغییری اغلب بسیار کم است.

در صورت زنده ماندن ، هر مشاغل باید خدمات جدیدی ایجاد کند. این کار با توسعه محصولات جدید کاملاً متفاوت است. این بسیار انتزاعی است و خدماتی که توسعه یافته اند نیاز به آزمایش دشوار و گران قیمت در بازار دارند. بنابراین نوآوری واقعی کمی و تقلید زیادی از خدمات وجود دارد. به عنوان مثال ، خطوط هوایی و بانک ها به دلیل شیوه های تقلید خود به خوبی شناخته شده اند.

در حال رشد از طریق کسب

چه چیزی هنگام دستیابی به مشاغل خدماتی خریداری می شود؟بسته به نوع مشاغل خدماتی که در حال بررسی است ، پاسخ های مختلفی برای این سؤال وجود دارد.

بسیاری از مدیران ، به ویژه آنهایی که دارای تجربه محصول گرا هستند ، هنگام دستیابی به یک تجارت خدمات مبتنی بر تجهیزات ، احساس راحتی می کنند. سپس این مالکیت شامل دارایی های فیزیکی است که اگر برای کمتر از دارایی های جدید قابل مقایسه خریداری شود ، اگر عرضه محدودی از دارایی ها وجود داشته باشد ، یا اگر تجارت در مکان های استراتژیک باشد (به عنوان مثال ، یک تجارت اجاره اتومبیل یا یک رشته ، می تواند بسیار ارزشمند باشد ، بسیار ارزشمند باشد. لباسشویی های سلف سرویس). مگر اینکه یکی از این شرایط وجود داشته باشد ، خرید دارایی های جدید اغلب ارزان تر از خرید مشاغل موجود در خدمات موجود است.

در مشاغل خدماتی مبتنی بر افراد ، این کسب خطر بیشتر است زیرا افراد و مهارت های آنها کالای اصلی خرید است. صرف نظر از قراردادهای شغلی و مزایایی که ممکن است ارائه شود ، همیشه این خطر وجود دارد که مردم ترک کنند و مهارت های خود را با خود بگیرند. هنگامی که دارایی های فیزیکی خریداری می شود ، هنگام امضای مقالات متعلق به آنها هستند. تصمیمات مربوط به استفاده و تمایل آنها توسط شرکت خرید می تواند اتخاذ شود. همین مسئله در مورد مردم نیز صادق نیست ؛آنها ممکن است تصمیم بگیرند که در هر زمان پس از اتمام خرید ، عزیمت کنند.

این درس توسط یک شرکت مشاوره مشهور آموخته شد. این شرکت در شمال شرقی ایالات متحده کاملاً موفق بوده است. رئیس جمهور آن به عنوان ناظر حیرت انگیز از روندهای فعلی ، خاطرنشان کرد که فعالیت های تجاری در نیمه جنوبی کشور به سرعت در حال افزایش است. وی به جای اینکه چندین سال و مبلغ قابل توجهی برای تهیه یک دفتر میدانی بگذراند ، تصمیم گرفت یک شرکت مشاوره کوچک را در دالاس بدست آورد که دارای لیست مشتری عالی بود. این کسب و کار انجام شد و به رئیس جمهور و دو رئیس جمهور شرکت کوچکتر قراردادهای کار داده شدند. متأسفانه ، چهار مشاور جوان بهتر رئیس جمهور شرکت والدین جدید را "فرش یانکی" می دانستند. آنها ترک کردند ، شرکت خود را تشکیل دادند و طی 18 ماه 40 ٪ از مشتریان سابق کارفرمای خود را به عنوان خودشان به دست آوردند.

هر وقت کسب یک تجارت خدمات مبتنی بر مردم در نظر گرفته می شود ، مهم است که بپرسید: "بدون اینکه افراد کلیدی تجارت داشته باشند چیست؟"مواردی وجود دارد که "حق رای دادن" در یک بازار ارزش آن را دارد. در موارد دیگر ، خدمات ارائه شده دارای ویژگی های اختصاصی هستند که حتی بدون افراد در شرکت با ارزش است. با این حال ، غالباً پاسخ این سؤال این است که همه افراد در حال خرید هستند. در این صورت ، معمولاً استخدام بهترین افراد از این افراد ارزان تر است.

رشد از طریق کسب مشاغل خدماتی یک پیشنهاد خطرناک است ، اما ریسک متفاوت است. به طور کلی خطرناک تر است زیرا یک طیف به سمت مشاغل مبتنی بر افراد حرکت می کند و در مشاغل مبتنی بر افراد ، هنگامی که خدمات توسط متخصصان یا افراد ماهر ارائه می شود ، خطر افزایش می یابد. هر شرکتی که می خواهد مشاغل خدماتی را بدست آورد ، باید اطمینان حاصل کند که می تواند مدیران ماهر خدمات محور را برای اداره آنها جذب و نگه دارد.

نتیجه گیری

از آنجا که تولید نیروی اقتصادی غالب قرن گذشته بوده است ، بیشتر مدیران از طریق تجربه و یا آموزش رسمی آموزش دیده اند تا در مورد مدیریت استراتژیک از نظر محصول محور فکر کنند. متأسفانه ، بخش بزرگی از این تجربه برای مدیریت بسیاری از مشاغل خدماتی بی ربط نیست. مدیر کل یک تجارت خدمات باید شک و تردید سالم در مورد رویکردهای خود و دیگران در مورد استراتژی ایجاد کند.

یکی از بهترین راه ها برای تغییر الگوهای تفکر مدیران و در نتیجه جلوگیری از دام تکنیک های مدیریت محصول محور به یک تجارت خدمات محور ، تغییر سیستم زبان در شرکت است. اگر مدیران به جای محصولات در مورد خدمات صحبت کنند ، آنها همچنین در مورد خدمات و آن ویژگی هایی که خدمات را منحصر به فرد می کند فکر می کنند.

1. G. Lynn Shostack ، "بانک ها خدمات می فروشند - نه چیزها" ، مجله بانکدار ، زمستان ، 1977 ، ص. 40

2. تئودور لویت ، "رویکرد خط تولید به خدمات" ، HBR سپتامبر-اکتبر ، 1972 ، ص. 43

3. به W. Earl Sasser ، "تطبیق عرضه و تقاضا در صنایع خدماتی" ، HBR نوامبر - دسامبر ، 1976 ، ص. 133

4- به پاتریک کونلی ، "منحنی تجربه به عنوان یک ابزار برنامه ریزی" در استراتژی شرکت ها و نوآوری محصول ، ویرایش مراجعه کنید. رابرت آر. روتبرگ (نیویورک: مطبوعات آزاد ، 1976) ، ص. 307. < SPAN> یکی از بهترین راه های تغییر الگوهای تفکر مدیران و در نتیجه جلوگیری از دام تکنیک های مدیریت محصول محور به یک تجارت خدمات محور ، تغییر سیستم زبان در شرکت است. اگر مدیران به جای محصولات در مورد خدمات صحبت کنند ، آنها همچنین در مورد خدمات و آن ویژگی هایی که خدمات را منحصر به فرد می کند فکر می کنند.