نحوه اندازه گیری عملکرد زنجیره تأمین

در حالی که بسیاری از سازمان ها حداقل با توجه به زنجیره تأمین خود ، با استفاده از استقرار استراتژی ، کارت امتیازی متعادل و لاغر شش سیگما ، در راه رسیدن به تعالی عملیاتی هستند و از مزایای زمان پاسخ کوتاه تر ، سطح موجودی پایین تر و کاهش هزینه ها برخوردار هستند.، دیگران هنوز در مورد چگونگی شروع کار فکر می کنند.

یکی از دلایل این امر عدم وجود سیستم اندازه گیری عملکرد زنجیره تأمین جامع و منظم است.

این امر برقراری ارتباط عملیاتی بین ابتکارات بالقوه لاغر شش سیگما و اهداف و اهداف سطح بالا سازمان به طور کلی را دشوار می کند.

1. سرمایه گذاری موجودی

شکل 1 فشارهای برتر را نشان می دهد که سازمانهای زنجیره تأمین باعث اجرای تعالی عملیاتی و لاغر شش سیگما می شوند. شکل 2 نشان می دهد که چگونه سازمانهای زنجیره تأمین لاغر شش سیگما با توجه به برخی از مناطق کلیدی عملکرد ، در برابر همسالان خود مقایسه می کنند.

در این مقاله 16 شاخص عملکرد زنجیره تأمین را معرفی خواهیم کرد که یک سازمان هنگام ایجاد یک سیستم اندازه گیری برای فرآیندهای زنجیره تأمین پایان به پایان ، باید در نظر بگیرد.

سرمایه گذاری موجودی به طور مستقیم بر سود و جریان نقدی سازمان تأثیر می گذارد. هر سازمان برای اطمینان از اهداف مورد نیاز مشتری به دلیل زمان طولانی سرب ، نوسانات تقاضا ، عدم دقت در پیش بینی تقاضا و عدم وجود ظرفیت تولید ، باید در مواد اولیه ، کار در فرآیند و موجودی کالاهای نهایی سرمایه گذاری کند.

سرمایه گذاری موجودی ، به عنوان مثال به عنوان درصدی از درآمد ناخالص یا خالص ، باید براساس زمان سرب مورد ، تقاضای مورد انتظار و اهداف خدمات به مشتری ، توسط کالا و مکان محاسبه شود.

یک فرآیند برنامه ریزی فروش و عملیات مؤثر و روشهای لاغر شش سیگما مانند نقشه برداری جریان ارزش ، تغییر سریع و سیستم های Kanban می توانند به یک سازمان کمک کنند تا سرمایه گذاری موجودی خود را بهینه کند و ضمن اطمینان از خدمات مشتری ، تأثیر مثبتی بر جریان نقدی و سودآوری کلی خود داشته باشد. اهداف برآورده می شوند.

2. راندمان موجودی

سرمایه گذاری موجودی بالا به خودی خود یک مشکل موجودی را نشان نمی دهد ، زیرا سرمایه گذاری موجودی برای یک محصول خاص با تقاضای آن محصول ارتباط دارد. بنابراین ، تعیین کارآیی آن سرمایه گذاری موجودی با اندازه گیری چرخش موجودی یا روزهای تأمین کننده مهم است.

چرخش های موجودی به عنوان نسبت سالانه هزینه های تولید شده از کالاهای سالانه (COGS) و سرمایه گذاری میانگین موجودی ماهانه محاسبه می شود. تبدیل موجودی ، اندازه گیری می کند که چند بار موجودی "در طی یک سال" می چرخد.

روزهای تأمین (DOS) به عنوان تعداد روزهای لازم برای پیش بینی هزینه های کالاهای فروش شده (COGS) برای مطابقت با سرمایه گذاری موجودی در یک نقطه معین از زمان تعریف می شود. به عنوان مثال ، اگر سرمایه گذاری موجودی در پایان ماه برابر با 10 میلیون دلار باشد و پیش بینی فعلی پیش بینی می کند که 15 روز طول می کشد تا در مجموع 10 میلیون دلار هزینه کالاهای فروخته شده جمع شود ، پس این سازمان 15 روز دارد-از پایان ماه.

برخی از سازمان ها موجودی بیش از حد و منسوخ را حذف می کنند ، به عنوان مثال ، موجودی که در 30 ، 60 یا 90 روز آینده تقاضا ندارد یا موجودی بالاتر از سطح موجودی بهینه از پیش تعریف شده برای آن محصول ، از معیارهای کارآیی موجودی آنها است.

یک فرآیند برنامه ریزی فروش و عملیات مؤثر و روشهای لاغر شش سیگما مانند نقشه برداری جریان ارزش ، تغییر سریع ، هفت ضایعات و سیستم های Kanban می توانند به یک سازمان کمک کنند تا پیش بینی تقاضا را بهبود بخشد و زمان سرب را کاهش دهد و در نتیجه چرخش موجودی بالاتر و روزهای پایین تر-از ارائه ، ضمن اطمینان از تحقق اهداف خدمات مشتری.

3. تحویل تأمین کننده به موقع

عملکرد تحویل به موقع تأمین کننده بر اساس زمان تحویل توافق شده در مقابل واقعی محاسبه می شود. این متریک را می توان از نظر درصد به موقع (ویژگی) بیان کرد ، به این معنی که تأمین کننده تحویل شده در پنجره تحویل توافق شده یا خیر ، یا از نظر ساعات واقعی دیر یا زود (متغیر). روش دوم هنگام شروع پروژه های Lean Six Sigma برای بهبود عملکرد تحویل تأمین کننده به موقع مفیدتر است.

تحویل به موقع تأمین کننده برای اندازه گیری مهم است ، زیرا تحویل های دیررس اغلب بر برنامه تولید و تحویل سازمان و بنابراین هزینه های عملیاتی و زمان کلی سرب تأثیر منفی می گذارد.

فرآیند برنامه ریزی فروش و عملیات مؤثر و فرآیند همکاری تأمین کننده ، و همچنین روش های لاغر Six Sigma مانند نقشه برداری از جریان ارزش و سیستم های Kanban ، می تواند به یک سازمان کمک کند تا زمان سرب تأمین کننده واقع گرایانه را تعیین کند ، فرآیندهای پر کردن مجدد را ساده کند و عملکرد تحویل را به موقع بهبود بخشدبشر

4- دقت پیش بینی

دقت پیش بینی یک معیار مهم زنجیره تأمین است زیرا تقاضای آینده را تخمین می زند و بنابراین همه جنبه های زنجیره تأمین سازمان را هدایت می کند. روش های زیادی برای تعریف دقت پیش بینی از جمله سه تعریف شده در زیر وجود دارد.

دقت پیش بینی باید توسط خانواده محصول یا محصول محاسبه شود و بیشتر سازمان ها بسته به صنعت و بلوغ پیش بینی خود ، چشم انداز 30 ، 60 یا 90 روزه را انتخاب می کنند تا صحت روند پیش بینی و برنامه ریزی تقاضای آنها را تعیین کنند.

شکل 3 برخی از محاسبات دقت پیش بینی شده را نشان می دهد.

انحراف متوسط - میانگین انحراف یا خطای پیش بینی به سادگی انحراف متوسط ماهانه (اختلاف) بین پیش بینی شده و تقاضای واقعی را محاسبه می کند. در حالی که این یک روش بسیار آسان برای محاسبه دقت پیش بینی است ، ضرر این است که خطاهای پیش بینی مثبت و منفی یکدیگر را لغو می کنند.

متوسط انحراف مطلق-برای غلبه بر ضرر فوق الذکر محاسبه انحراف متوسط ، برخی از سازمان ها از میانگین انحراف مطلق برای محاسبه دقت پیش بینی خود استفاده می کنند. تفاوت در محاسبه این است که انحراف منفی ، به عنوان مثالدر مورد ماه آوریل در جدول 3 ، به یک انحراف مثبت تغییر خواهد کرد.

میانگین انحراف مربع ریشه - محاسبه انحراف مربع میانگین ریشه بسیار مفید است زیرا از آن برای تعیین سهام ایمنی برای محصولات خاص یا خانواده های محصول استفاده می شود. در اینجا انحرافات ماهانه ابتدا توسط خودشان ضرب می شود (مربع) ، سپس میانگین انحراف مربع محاسبه می شود و در آخر ، ریشه مربع از میانگین محاسبه می شود.

یک فرآیند برنامه ریزی فروش و عملیات مؤثر ، فرایند همکاری مشتری و سفارشی سازی محصول به تعویق افتاد ، و همچنین روش های لاغر شش سیگما مانند تجزیه و تحلیل سری زمانی و تجزیه و تحلیل رگرسیون چندگانه ، می تواند به یک سازمان کمک کند تا الگوهای تقاضای خود را بهتر بشناسد و در نتیجه بهبود یابددقت پیش بینی آن

5. زمان سرب

زمان سرب به عنوان زمان لازم برای انجام یک کار یا فرآیند خاص تعریف می شود. اندازه گیری زمان سرب زنجیره تأمین بحرانی و سایر فرآیندهای تجاری ، به عنوان مثالسفارش به نقره یا سفارش به کشتی ، از آنجا که زمان سرب بخش قابل توجهی از هزینه های کلی زنجیره تأمین و سرمایه گذاری موجودی را به همراه دارد. اجزای زمان سرب فردی شامل زمان صف (انتظار) ، زمان پردازش ، حرکت و حمل و نقل ، دریافت ، حمل و نقل و بازرسی است.

روشهای Lean Six Sigma مانند نقشه برداری جریان ارزش ، تغییر سریع ، هفت ضایعات ، سازمان دیداری 5S در محیط کار و ضد اشتباه می تواند به یک سازمان کمک کند تا زمان سرب خود را کاهش دهد و در نتیجه باعث بهبود هزینه ، موجودی و رضایت مشتری شود.

6. سفارشات بدون برنامه ریزی

سفارشات برنامه ریزی نشده ، به عنوان مثال به عنوان درصد کل سفارشات ، سفارشاتی هستند که در زمان سرب استاندارد برنامه ریزی شده اند یا از تخصیص ظرفیت اصلی آنها فراتر می روند ، به عنوان مثال ، براساس نتیجه جلسه برنامه ریزی ماهانه و برنامه ریزی عملیات.

سفارشات غیر برنامه ریزی شده جدا شده معمولاً می توانند کاملاً یکپارچه در برنامه تولید موجود ادغام شوند. با این حال ، شیوه های مدیریت ضعیف ، پیش بینی تقاضای نادرست یا خرابی فرآیند داخلی اغلب اجازه می دهد سفارشات غیرمترقبه به یک مسئله مزمن تبدیل شود و در نتیجه زمان قابل توجهی برای برنامه ریزی مجدد ، تنظیمات اضافی دستگاه ، تأخیر احتمالی سفارشات در حال حاضر برنامه ریزی شده و مواد اولیه و ظرفیت ایجاد می شود. کمبود

یک فرآیند برنامه ریزی فروش و عملیات مؤثر ، فرایند همکاری مشتری و پیروی از رویه های عملیاتی استاندارد تعریف شده و مستند می تواند نیاز به سفارشات بدون برنامه ریزی را کاهش دهد و در نتیجه باعث بهبود بهره وری و رضایت مشتری در ضمن کاهش سرمایه گذاری موجودی شود.

7. تغییرات برنامه

تغییرات برنامه با سفارشات غیرمترقبه متفاوت است زیرا معمولاً در اثر تغییرات فرآیند یا رویدادهای غیر منتظره ایجاد می شوند. برخی از مهمترین مشارکت کنندگان در برنامه ریزی تغییرات شامل کمبود مواد ، تجزیه تجهیزات و مسائل مربوط به کارکنان و کیفیت است.

Lean Six Six Sigma Projects و روش هایی مانند کل نگهداری تولیدی ، سازمان 5S بصری در محل کار و ضد اشتباه می تواند به یک سازمان کمک کند تا تعداد تغییرات برنامه را کاهش دهد و در نتیجه ، بهره وری عملیاتی را بهبود بخشد.

8. عقب مانده به عقب

در حالی که برای برخی از سازمانها مقدار مشخصی از پس زمینه طبیعی است ، هر سازمان باید به طور دوره ای فرض خود را در مورد سطح بهینه پس انداز خود ارزیابی کند.

باقیمانده بیش از حد یا معوقه ، که اغلب به عنوان درصدی از درآمد اندازه گیری می شود ، می تواند ناشی از برنامه ریزی ضعیف ، مشکلات با کیفیت ، تجزیه دستگاه یا محدودیت های تولید و مواد باشد.

پروژه ها و روش های Lean Six Sigma مانند کل نگهداری تولیدی ، سازمان 5S بصری در محل کار و ضد اشتباه می تواند به یک سازمان کمک کند تا پس زمینه عقب مانده خود را بهینه کند و در نتیجه ، رضایت مشتری را بهبود بخشد.

9. در دسترس بودن مواد

کلیه منابع مورد نیاز برای تولید سفارش باید در زمان برنامه ریزی شده در دسترس باشد. در دسترس بودن منابع ضعیف منجر به توقف کار ، خرابی و تنظیم مجدد سفارشات می شود.

دلایل متداول در مورد مسائل مربوط به در دسترس بودن مادی شامل اطلاعات موجودی نادرست ، عدم اطلاعات ، عملکرد ضعیف تأمین کننده ، مسائل مربوط به کیفیت یا پرسنل و تجزیه دستگاه است. در نتیجه در دسترس بودن مواد ضعیف ، سرمایه گذاری موجودی و افزایش کار در فرآیند.

یک فرآیند مؤثر مدیریت موجودی ، فرآیند برنامه ریزی تولید و فرآیند همکاری تأمین کننده ، و همچنین پروژه ها و روش های Lean Six Sigma مانند نگهداری کل تولیدی ، سازمان 5S بصری در محل کار و ضد اشتباه ، می تواند به یک سازمان کمک کند تا در دسترس بودن مواد و به عنوان یک به عنوان یک سازمان باشد. نتیجه ، سرمایه گذاری موجودی و رضایت مشتری را بهبود بخشید.

10. موجودی اضافی و منسوخ

موجودی اضافی ، به عنوان مثال به عنوان درصدی از میانگین هزینه کالاهای فروش کالا (COGS) ، اغلب بر اساس سطح موجودی بهینه از پیش تعریف شده برای آن محصول محاسبه می شود. سطح موجودی بهینه برای یک محصول خاص تابعی از زمان سرب ، مقدار تقاضا و اهداف خدمات مورد انتظار است. اضافی به عنوان موجودی موجودی منهای سطح موجودی بهینه تعریف می شود.

برخی از سازمان ها با روشی ساده تر برای تعیین موجودی اضافی و تعریف موجودی که هیچ تقاضا برای مثال در 30 ، 60 یا 90 روز دیگر به عنوان اضافی وجود ندارد ، شروع می کنند. این می تواند در بسیاری از مواقع یک روش مؤثر برای شروع تا زمانی که سطح موجودی مناسب محصول بر اساس زمان سرب ، کمیت تقاضا و اهداف خدمات مورد انتظار تعیین شود.

موجودی منسوخ در بیشتر موارد به عنوان موجودی اضافی آغاز شد ، اما اکنون دیگر تقاضای پیش بینی فروش را ندارد. این منجر به از دست دادن COGS یا ارزش کتاب این موجودی منسوخ می شود. موجودی منسوخ شده اغلب نتیجه یک فرآیند معرفی محصول جدید ضعیف یا فرآیند برنامه ریزی انتقال است که برای مدیریت انتقال از یک محصول موجود به یک محصول جدید استفاده می شود.

از بین بردن موجودی منسوخ بدون نوشتن یا کاهش قیمت که ممکن است بر فروش محصولات جدیدتر تأثیر بگذارد ، دشوار است.

یک فرایند برنامه ریزی فروش و عملیات مؤثر ، فرایند جدید معرفی محصول و فرایند برنامه ریزی انتقال می تواند به یک سازمان کمک کند تا موجودی بیش از حد و منسوخ را کاهش دهد و منجر به نوشتن کمتر یا خطر ابتلا به فروش محصولات جدیدتر بالاتر شود.

11. اهداف خدمات مشتری

اهداف خدمات مشتری پایه و اساس زنجیره تأمین لاغر شش سیگما است زیرا سیستم پایان به پایان نیاز به طراحی و مدیریت دارد تا محصولات و خدمات یک سازمان را بر اساس نیاز ، انتظارات و الزامات مشتریان خود ارائه دهد.

اهداف خدمات را می توان به عنوان درصد تحویل به موقع با توجه به نرخ پر کردن واحد ، نرخ پر کردن خط سفارش ، نرخ پر کردن سفارش یا از نظر مالی اندازه گیری کرد. بسیاری از سازمان ها بر اساس تاریخ درخواست مشتری و وعده سازمان یا تاریخ تعهد بر اساس در دسترس بودن منابع و تصمیمات برنامه ریزی ، بین تحویل به موقع متمایز می شوند.

یک فرآیند برنامه ریزی فروش و عملیات مؤثر ، فرآیند برنامه ریزی تولید و فرایند همکاری مشتری و همچنین پروژه های Lean Six Sigma برای شناسایی دلایل اصلی تحویل های اولیه یا دیررس می تواند به یک سازمان کمک کند تا اهداف خدمات مشتری خود را بهبود بخشد و منجر به بهبود رضایت مشتری و و در نتیجه شود. درآمد

12. سفارش عالی

متریک سفارش عالی هر قدم در زندگی یک سفارش را ضبط می کند. این تعداد خطاها در هر خط سفارش را اندازه گیری می کند و یک شکل ارزشمند از متریک است که نشان دهنده ارتباط بین بخش های مختلف زنجیره تأمین پایان تا انتهای سازمان است.

• صحت ورود سفارش: 99. 5 ٪
• دقت انتخاب انبار: 99. 4 ٪
• تحویل به موقع: 95. 0 ٪
• خسارت w/o ارسال شده: 97. 5 ٪
• فاکتور به درستی: 99. 8 ٪

در این مثال ، اندازه گیری سفارش مناسب 91. 43 ٪ (0. 995 x 0. 994 x 0. 950 x 0. 975 x 0. 998 = 0. 9143 یا 91. 43 ٪) خواهد بود.

پروژه ها و روش های Lean Six Sigma مانند ضد اشتباه و کار استاندارد به یک سازمان کمک می کند تا به طور مداوم عملکرد سفارش کامل خود را بهبود بخشد و منجر به افزایش رضایت مشتری شود.

13. حاشیه سود ناخالص

حاشیه ناخالص بدیهی است که یک اقدام مهم برای تعیین کارایی عملیاتی سازمان در تبدیل ورودی ها به خروجی ها است ، زیرا به عنوان درآمد منهای هزینه های فروش کالا (COGS) محاسبه می شود.

پروژه های Lean Six Sigma می توانند بر درآمد و COG تأثیر بگذارند.

14. راندمان دارایی

اندازه گیری چگونگی مدیریت یک سازمان در حال مدیریت دارایی های خود برای توسعه یک زنجیره تأمین بر اساس اصول ، روش ها و ابزارهای Lean Six Sigma بسیار مهم است. زنجیره های عرضه ای که اهداف و اهداف مالی و عملیاتی خود را با دارایی کمتری نسبت به رقبای خود دارند ، باید با تعریف "لاغر" باشند.

راندمان دارایی به عنوان نسبت فروش سازمان و میانگین ارزش دارایی های یک سازمان محاسبه می شود. بسته به دامنه یا هدف این متریک ، دارایی ها شامل حساب های دریافتنی ، سرمایه گذاری های بلند مدت ، سرمایه گذاری موجودی ، املاک ، گیاهان ، انبارها و تجهیزات است.

Lean Six Sigma Project با تمرکز بر پیشرفت های بهره وری و توسعه مدل های هزینه برای پشتیبانی از تصمیم گیری های خرید یا خرید اجاره نامه ، به یک سازمان کمک می کند تا به طور مداوم راندمان دارایی خود را بهبود بخشد.

15. بازگشت دارایی (ROA)

زنجیره های عرضه Lean Six Sigma باید نسبت به رقبای خود سطح بالایی داشته باشند و سطح ROA باید به طور مداوم بهبود یابد زیرا استقرار لاغر شش سیگما یک سازمان تأثیر می گذارد و بیشتر بخش هایی از سازمان زنجیره تأمین را دارد و بالغ می شود.

ROA با ضرب حاشیه سود خالص با راندمان دارایی محاسبه می شود. حاشیه سود خالص با تقسیم درآمد خالص بر کل درآمد محاسبه می شود ، جایی که درآمد خالص به عنوان کل درآمد منهای تمام هزینه ها از جمله مالیات تعریف می شود.

پروژه های Lean Six Sigma می توانند با افزایش حاشیه سود خالص یا بهبود کارایی دارایی ، به بهبود ROA یک سازمان کمک کنند.

16. بازده ناخالص سرمایه گذاری (GMROI)

GMROI یک متریک عملیاتی عالی است که نشان می دهد یک سازمان چقدر سرمایه باید در موجودی سرمایه گذاری کند تا بازده سرمایه گذاری خود را افزایش دهد (ROI).

GMROI به عنوان نسبت حاشیه ناخالص و میانگین هزینه سرمایه گذاری موجودی سازمان محاسبه می شود. هنگامی که در رابطه با سایر معیارهای مالی استفاده می شود ، GMROI می تواند یک معیار بسیار مناسب برای پروژه های Lean Six Sigma باشد تا به طور مؤثر از سرمایه گذاری موجودی برای افزایش ROI سازمان استفاده کند.

پروژه های Lean Six Sigma می توانند با بهینه سازی سرمایه گذاری موجودی که منجر به بازده بهتر سرمایه گذاری می شود ، به بهبود GMROI یک سازمان کمک کند.

شکل 1 ، شکل 2 و شکل 4 - منبع: تولید لاغر: پنج نکته برای کاهش ضایعات در زنجیره تأمین ، گروه آبردین 2009

لطفاً برای بحث در مورد چگونگی حمایت از ابتکار عمل تعالی عملیاتی شما ، با ما تماس بگیرید و از آکادمی OPEX برای مطالب آموزشی ، ماژول های Eleaing ، دوره های آنلاین و کارگاه های عمومی بازدید کنید.

تجربه. شور. نتایج.